LA ALIANZA EN MEDELLIN HA SERVIDO DE INCUBADORA DE NUEVAS COMPAÑIAS DE BASE TECNOLOGICA
El Parque del Emprendimiento ha impulsado la creación de 240 iniciativas empresariales, que han generado 1.427 empleos directos y 837 indirectos, y reportan ventas superiores a los 6.000 millones de pesos.
La directora del Parque E, Patricia Fuel, señala que este ente nace en el 2006 como una iniciativa de tener un lugar para masificar la cultura del emprendimiento entre los estudiantes universitarios de Medellín, para promover procesos de investigación aplicada, la innovación y el emprendimiento empresarial.
Y agrega que su objetivo es “Consolidarse como un proceso de ciudad, en el cual todas las instituciones de educación superior se apropian de las capacidades y de los servicios del Parque, con un respaldo vital de sus gestores iniciales, la Alcaldía de Medellín y la Universidad de Antioquia”.
La entidad está en un ambicioso proceso de transformación y crecimiento.
Es pionera en la generación de empresas tipo spin off, es decir, empresas derivadas de resultados de investigación y de base tecnológica”.
Fuel anotó que “en el 2011 el Parque se consolidó como un referente latinoamericano en emprendimiento”.
En los cinco años de actividades se ha dedicado al fomento de la creación de empresa y la innovación en Medellín.
Entre sus logros, durante los cinco años de operación se cuentan el que en sus instalaciones se han formado 21.683 emprendedores.
domingo, 20 de noviembre de 2011
REFLEXION !!
Nos conformamos en vez de arriesgarnos, sin pensar que cada día que pasa, no volverá.
Nada está escrito, nada es imposible, ni siquiera posible... todo depende de nuestra voluntad, de esas fuerzas que nos salen de adentro, decir de adentro es decir que puedo afrontar cada desafío.
Tenemos el poder cuando estamos convencidos, cuando estamos decididos, cuando de verdad queremos algo.
No hay obstáculo capaz de imponerse, si queremos podemos llegar más lejos, si queremos podemos llegar más alto, si queremos podemos hacer lo que sea... "sólo hay que proponérselo"...
La vida es algo hermoso, siempre y cuando la hagas a tu manera, sin dejar que nada ni nadie opine por ti, que se meta en tus asuntos queriendo arreglarlos.
Nunca dejes que nadie te arruine la vida.
La vida es una sola, vívela paso a paso y no dejes de hacer nada, probablemente te arrepientas y cuando te des cuenta será demasiado tarde.
Tampoco dejes de vivir los sueños y las ilusiones, sin ellos , la vida no tiene sentido.
Trata de ir siempre de frente, sin vueltas...
No confíes en toda la gente que te rodea, a veces piensas que es la mejor persona del mundo, y en realidad es un verdadero enemigo.
Anda siempre con la verdad, por más dolorosa que sea, de todas formas vale mucho más que una mentira.
Si algún día te sientes solo, y tienes ganas de llorar, hazlo, muchas veces ayuda a que te desahogues.
Ante cualquier problema; no huyas por miedo a enfrentarlo, y nunca olvides esto:
LUCHA COMO SI FUERAS A VIVIR SIEMPRE
Y VIVE COMO SI FUERAS A MORIR MAÑANA!
Nada está escrito, nada es imposible, ni siquiera posible... todo depende de nuestra voluntad, de esas fuerzas que nos salen de adentro, decir de adentro es decir que puedo afrontar cada desafío.
Tenemos el poder cuando estamos convencidos, cuando estamos decididos, cuando de verdad queremos algo.
No hay obstáculo capaz de imponerse, si queremos podemos llegar más lejos, si queremos podemos llegar más alto, si queremos podemos hacer lo que sea... "sólo hay que proponérselo"...
La vida es algo hermoso, siempre y cuando la hagas a tu manera, sin dejar que nada ni nadie opine por ti, que se meta en tus asuntos queriendo arreglarlos.
Nunca dejes que nadie te arruine la vida.
La vida es una sola, vívela paso a paso y no dejes de hacer nada, probablemente te arrepientas y cuando te des cuenta será demasiado tarde.
Tampoco dejes de vivir los sueños y las ilusiones, sin ellos , la vida no tiene sentido.
Trata de ir siempre de frente, sin vueltas...
No confíes en toda la gente que te rodea, a veces piensas que es la mejor persona del mundo, y en realidad es un verdadero enemigo.
Anda siempre con la verdad, por más dolorosa que sea, de todas formas vale mucho más que una mentira.
Si algún día te sientes solo, y tienes ganas de llorar, hazlo, muchas veces ayuda a que te desahogues.
Ante cualquier problema; no huyas por miedo a enfrentarlo, y nunca olvides esto:
LUCHA COMO SI FUERAS A VIVIR SIEMPRE
Y VIVE COMO SI FUERAS A MORIR MAÑANA!
AUTOEVALUACION
Indicadores de Desempeño:
1. Respeto la opinión de mis compañeros (5.0)
2. Mantengo autodisciplina en clases (4.5)
3. Cumplo con traer los materiales (5.0)
4. Aporto de manera positiva al grupo (4.0)
5. Mantengo limpio mi lugar de trabajo (4.5)
6. Presto atención a las indicaciones (4.0)
7. Tomo nota de los aspectos interesantes de la clase. (5.0)
8. Espero al educador dentro del aula de clase. (5.0)
9. Soy puntual en la entrega de talleres, tareas, consultas e investigaciones. (3.5)
10. Soy honesto en las evaluaciones, no hago fraude.(4.0)
11. Comparto mis conocimientos con otros compañeros (5.0)
12. Estudio para las pruebas orales, escritas y exposiciones. (3.5)
13. Cumplo con todas las tareas y talleres (4.0)
14. Profundizo los temas vistos en clase. (3.0)
15. He logrado buenas notas en las evaluaciones (5.0)
16. Escucho con atención a mis educadores y compañeros (4.5)
17. Respeto los acuerdos de mi grupo (5.0)
18. Asumo y realizo las tareas con autonomía (3.5)
19. Asumo las tareas con empeño hasta finalizarlas. (4.0)
20. Afronto habilidosamente situaciones de presión hacia el cometer faltas del manual de convivencia (5.0)
21. Participo en la construcción del conocimiento (4.5)
TOTAL: 4.3
MATRIZ DOFA
1. MIS DEFICIENCIAS
La inseguridad,el malgenio, el miedo
2. MIS OPORTUNIDADES
mi vida esta llena de oportunidades ya que puedo ingresar a una universidad y realizar los estudios que quiero logrando mis metas y sueños
3. MIS FORTALEZAS
estudiosa,amable,alegre,cariñosa,comprensiva,responsable
4. MIS AMENAZAS
tener que dejar de estudiar para laborar,estudiar lo que no desee, no tener los recursos para realizar mis estudios
1. Respeto la opinión de mis compañeros (5.0)
2. Mantengo autodisciplina en clases (4.5)
3. Cumplo con traer los materiales (5.0)
4. Aporto de manera positiva al grupo (4.0)
5. Mantengo limpio mi lugar de trabajo (4.5)
6. Presto atención a las indicaciones (4.0)
7. Tomo nota de los aspectos interesantes de la clase. (5.0)
8. Espero al educador dentro del aula de clase. (5.0)
9. Soy puntual en la entrega de talleres, tareas, consultas e investigaciones. (3.5)
10. Soy honesto en las evaluaciones, no hago fraude.(4.0)
11. Comparto mis conocimientos con otros compañeros (5.0)
12. Estudio para las pruebas orales, escritas y exposiciones. (3.5)
13. Cumplo con todas las tareas y talleres (4.0)
14. Profundizo los temas vistos en clase. (3.0)
15. He logrado buenas notas en las evaluaciones (5.0)
16. Escucho con atención a mis educadores y compañeros (4.5)
17. Respeto los acuerdos de mi grupo (5.0)
18. Asumo y realizo las tareas con autonomía (3.5)
19. Asumo las tareas con empeño hasta finalizarlas. (4.0)
20. Afronto habilidosamente situaciones de presión hacia el cometer faltas del manual de convivencia (5.0)
21. Participo en la construcción del conocimiento (4.5)
TOTAL: 4.3
MATRIZ DOFA
1. MIS DEFICIENCIAS
La inseguridad,el malgenio, el miedo
2. MIS OPORTUNIDADES
mi vida esta llena de oportunidades ya que puedo ingresar a una universidad y realizar los estudios que quiero logrando mis metas y sueños
3. MIS FORTALEZAS
estudiosa,amable,alegre,cariñosa,comprensiva,responsable
4. MIS AMENAZAS
tener que dejar de estudiar para laborar,estudiar lo que no desee, no tener los recursos para realizar mis estudios
martes, 15 de noviembre de 2011
MODULO 5: Gestion De Proyectos
OBJETIVO DEL MÓDULO
Brindar estructuras conceptuales tomándola como herramienta, de acuerdo con los requerimientos en las diferentes fuentes de financiación.
TEMAS:
-Incubadoras de empresas y otras fuentes de financiación.
-Construcción de indicadores de gestión.
-Visión exportadora.
-Productividad y competitividad.
-Habilidades comunicativas.
-Gerencia estratégica.
DESARROLLO
INCUBADORAS DE EMPRESAS Y OTRAS FUENTES FINANCIERAS
Qué son y qué no son las incubadoras de empresas
Las incubadoras son organizaciones que poseen ciertos recursos, los cuales son administrados por expertos que tienen la capacidad para guiar a otras personas, menos expertas pero con excelentes ideas. Lo que hacen, básicamente, es una transferencia de know how a jóvenes empresarios que tienen ideas de negocio innovadoras.
Dentro de los servicios que brindan a sus incubados, están: espacio físico como oficinas o laboratorios, servicios compartidos como secretarias y equipos, acompañamiento y asesorías, establecimiento de contactos para posibles alianzas o financiamiento, entre otros.
Su función: Generar el entorno propicio y facilitar los recursos necesarios para hacer que un negocio crezca rápidamente
Las incubadoras no se especializan en financiar proyectos o en buscar las fuentes de financiación para los mismos, tampoco se encargan de abrir mercados para las nuevas empresas, lo que sí hacen es diagnosticar las falencias que presentan las nuevas empresas con el fin de buscar soluciones y correctivos a las mismas, para que de esta manera la empresa pase a sus siguientes etapas de desarrollo. Esta detección de fallas es lo que permite que una gran porción de empresas incubadas (entre el 80% y el 90%) salgan del período de incubación y sobrevivan con éxito, al contrario de lo que ocurre con emprendimientos no incubados, cuya tasa de fracaso alcanza el 70%.
Qué buscan las incubadoras de empresas
Básicamente se interesan en lo obvio: ideas o proyectos con potencial. ¿Y cómo se identifica ese potencial? Bueno, en las incubadoras se tienen unos lineamientos elementales que son:
▪ Mercado: preferiblemente el mercado al que se dirigirá la empresa debe ser nuevo o con muy baja competencia
▪ Tecnología: en el desarrollo de la empresa se emplea tecnología que genera valor agregado
CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION
VISION EXPORTADORA
El autor hace un planteamiento, y un análisis sobre si, el Derecho Mercantil vigente hoy en Colombia, como herramienta jurídica constitucional, le permita a las empresas Colombianas, mantener un factor de competitividad en su actividad en el mercado mundial. La empresa, Para este caso Colombina, como base del desarrollo, tiene una función social que implica obligaciones. Es decir, que el Derecho Mercantil regula la organización y actividad profesional del agente económico al cual la Constitución le otorga el principalísimo papel de ser la base del desarrollo. Actividad profesional que la empresa despliega mediante la apertura, conquista, expansión y consolidación del mercado. Mercado que hoy es el mundo, comoquiera que fruto de la globalización de la economía cada día desaparecen las barreras de ingreso a los mercados regionales. Como afirmaba Marx, las naciones son límites impuestos por la burguesía a sus mercados
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
La productividad empresarial es un método evaluativo que se refiere a que una empresa logra resultados más eficientes a un menor costo, con el fin de incrementar la satisfacción de los clientes y la rentabilidad. Cuán mayor sea la productividad de una empresa, más útil será para la comunidad gracias a que ésta se expande y genera empleo e impuestos.
Para que se mejore la productividad en una organización existen tres elementos básicos:
1.Equipos y materiales: Hardware
2.Procedimientos y métodos: Software
3.El recurso humano: Humanware
Para mejorar el hardware se requiere de altas sumas de dinero para invertir. Para mejorar el software se requiere de personas idóneas y conocimientos, por lo que es pertinente mejorar el humanware por medio de buenos procesos de selección, capacitación permanente y remuneración adecuada, lo importante es seleccionar y mantener el mejor capital humano posible dentro de la empresa para que no se afecte el software.
COMPETITIVIDAD
La competitividad se refiere a que una organización logre mantenerse y permanecer en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovación de manera que se fomente la apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la marca a través del control de calidad y la garantía.
La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de innovación y la capacidad de evolución.
DESAFÍOS DE UN GERENTE DEL TALENTO HUMANO
1. Búsqueda constante sobre el cómo mejorar la calidad y productividad mediante la utilización adecuada de la fuerza de trabajo.
2. Mejorar las habilidades de las personas a través del desarrollo de competencias.
3. Administrar la diversidad de la fuerza de trabajo: raza, sexo, grupo étnico, etc.
4. Estimular periódicamente la innovación y el cambio de manera abierta y dinámica.
5. Enfrentarse con la temporalidad: retos, incertidumbre, flexibilidad, riesgo.
6. Responder a las exigencias de la globalización.
7. Facultar a las personas para decidir y actuar mediante la descentralización del poder y la disminución de la aversión al riesgo.
8. Mejorar el comportamiento ético de los trabajadores y de la empresa para mantener un clima saluda
HABILIDADES COMUNICATIVAS
MODULO 4: Asociatividad
OBJETIVO DEL MÓDULO
Fomentar la asociatividad para el desarrollo de la gestión organizacional y comercial.
TEMAS:
-Concepto de Asociatividad
-Objetivos de la asociatividad
-Ventajas de asociarse
-Rol del Estado y otras instituciones en el proceso de asociatividad
-Tipos de asociatividad
-Análisis de casos de asociatividad
DESARROLLO
CONCEPTO DE ASOCIACION
Es un mecanismo de cooperación entre empresas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.”
Los modelos asociativos no son nuevos. En muchos lugares del mundo, e incluso en algunos sectores muy específicos de nuestro país, son desde hace años una filosofía de hacer negocios. Sin embargo, en nuestro país, no es algo común.
Esto se debe en gran parte a dos cuestiones:
la falta de incentivo por parte del Estado
la falta de cultura de cooperación existente en la mayoría de las PyMEs
Algunos organismos, como veremos más adelante, tanto estatales como no gubernamentales, han comenzado a proponer e incentivar el agrupamiento de las empresas, pero para lograr definitivamente la inserción de este modelo en nuestra economía, es necesario un cambio cultural mayor.
OBJETIVOS DE ASOCIACION
Las empresas se asocian para lograr algún objetivo en común. Para esto, lo ideal es buscar socios que tengan valores comunes y cuyas habilidades se complementen entre sí, de manera tal de que todos tengan algo para contribuir (que no existan “parásitos”), y que todos tengan algo que llevarse del grupo.
En función del objetivo que persigue el grupo, pueden generarse relaciones más o menos duraderas. En el largo plazo, en algunos casos, la asociación puede concluir en la formación de una empresa con personalidad jurídica y patrimonio propio, pero en este caso, ya deja de ser un modelo asociativo.
De manera general, los objetivos suelen ser compartir riesgos y disminuir costos. En particular, algunos de los propósitos por los cuales se recurre a estos modelos son:
Financieras
Acceso a financiamiento, cuando las garantías que se requieren no pueden ser cubiertas por cada actor en forma individual, pero en grupo, son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes.
Compras conjuntas
Inversión conjunta
Organizacionale
Mejora en los procesos productivos
Aplicación de nuevas formas de administració
Implantación de planeamiento estratégico
Intercambio de información productiva o tecnológica
Capacitación conjunta
Generar economías de escala
Acceso a recursos o habilidades críticas
Acceso a tecnologías de productos o procesos
Aumento del poder de negociación
Investigación y desarrollo
De comercialización
Lanzamiento de nuevos productos al mercado
Apertura de nuevos mercados
Intercambio de información comercial
Investigación de mercadoS
Alianzas para vender
Servicios post venta conjuntos
Inversión conjunta
Logística y distribución
Consorcios de exportación
VENTAJAS DE ASOCIARSE
Algunos autores consideran que estas “estrategias colectivas”, en la actualidad son requisitos básicos para la supervivencia de las PyMEs.
Sus principales ventajas son:
se mantiene la autonomía gerencial y jurídica. En muchos casos las empresas son especialmente reacias a compartir información con otras (en especial si comparten el mercado), por lo cual, temen que una sociedad con otras las obligue a infringir esta confidencialidad. Este tipo de asociación, al permitir que los participantes mantengan su autonomía, brinda la seguridad de que cada uno podrá conservar el poder sobre sus recursos más valiosos.
son flexibles: al no existir, en la mayoría de los casos, contratos que generen responsabilidad entre las partes (recordemos que son acuerdos voluntarios y generalmente informales), el ingreso y salida de miembros es sencillo y poco conflictivo.
son económicas: los recursos que utilizan son principalmente el tiempo de los miembros, pero no requieren generalmente la erogación de gastos importantes.
Generan en las empresas y los empresarios varios “efectos secundarios”:
Una mentalidad más abierta
Mayor confianza
Una visión a más largo plazo
Mayor integración
Mayor positivismo
Más dinamismo
RESULTADO DEL MÓDULO
MODULO 3: Estructuración del Plan de Negocio
OBJETIVO DEL MÓDULO
Proporcionar elementos conceptuales y herramientas técnicas a través capacitación y asesoría que permitan al creador de empresa cualificar y cuantificar las inversiones en la elaboración del plan de Negocio, minimizando riesgos de fracaso y optimizando al máximo los recursos; proyectando la nueva empresa, mediante los diferentes estudios y sistemas de evaluación.
TEMAS:
Proyectos de Inversión Vs. Plan de Negocios; inducción al plan de negocios; desarrollo del plan de negocios: estudio de mercado, estudio técnico, estudio organizacional y legal, evaluación económico – financiera, análisis de riesgos y de impacto, propiedad intelectual – patentes, marcas, registro; conformación de equipos de trabajo.
RESULTADO DEL MODULO
DESARROLLO
Proyecto de Inversión.
Introducción
Un proyecto surge de la necesidad de resolver problemas, un proyecto de inversión surge de la necesidad de algunos individuos o empresas para aumentar las ventas de productos o servicios. Actualmente existen muchas herramientas como evaluación de proyectos, que permite establecer ventajas y desventajas, además establecer si es rentable o si es factible el mismo.
PLAN DE NEGOCIO
El plan de negocios, es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales como el estudio de mercado, técnico, financiero y de organización. De estos documentos se extraen temas como los canales de comercialización, el precio, la distribución, el modelo de negocio, la ingeniería, la localización, el organigrama de la organización, la estructura de capital, la evaluación financiera, las fuentes de financiamiento, el personal necesario junto con su método de selección, la filosofía de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida. Generalmente se considera que un plan de negocio es un documento vivo, en el sentido de que se debe estar actualizando constantemente para reflejar cambios no previstos con anterioridad. Un plan de negocio razonable, que justifique las expectativas de éxito de la empresa, es fundamental para conseguir financiación y socios capitalistas.
Generalmente es formulado por empresarios, directivos, o por un emprendedor cuando tiene la intención de iniciar un negocio. En ese caso, se emplea internamente para la administración y planificación de la empresa. Además, lo utilizan para convencer a terceros, tales como bancos o posibles inversores (p. ej. los business angels o las empresas de capital riesgo), para que aporten financiación al negocio (1).
Este plan puede ser una representación comercial del modelo que se seguirá. Reúne la información verbal y gráfica de lo que el negocio es o tendrá que ser. También se lo considera una síntesis de cómo el dueño de un negocio, administrador, o empresario, intentará organizar una labor empresarial e implementar las actividades necesarias y suficientes para que tenga éxito. El plan es una explicación escrita del modelo de negocio de la compañía a ser puesta en marcha.
Usualmente los planes de negocio quedan caducos, por lo que una práctica común es su constante renovación y actualización. Una creencia común dentro de los círculos de negocio es sobre el verdadero valor del plan, ya que lo desestiman demasiado, sin embargo se cree que lo más importante es el proceso de planificación, a través del cual el administrador adquiere un mejor entendimiento del negocio y de las opciones disponibles.
El Plan de Negocio es un documento estratégico con dos funciones fundamentales: 1. Determinar la viabilidad económico- financiera del proyecto empresarial. 2. Va a suponer la primera imagen de la empresa ante terceras personas.
Las principales aplicaciones que presenta un Plan de Negocio son las siguientes:
• Constituye una herramienta de gran utilidad para el propio equipo de promotores ya que permite detectar errores y planificar adecuadamente la puesta en marcha del negocio con anterioridad al comienzo de la inversión.
• Facilita la obtención de la financiación bancaria, ya que contiene la previsión de estados económicos y financieros del negocio e informa adecuadamente sobre su viabilidad y solvencia.
• Puede facilitar la negociación con proveedores.
• Captación de nuevos socios o colaboradores.
A diferencia de un Proyecto de Inversión, que ha sido un documento típico del análisis económico-financiero típico de la última parte del siglo XX, el Plan de Negocios está menos centrado en los aspectos cuantitativos e ingenieriles, aunque los contiene, y está más focalizado en las cuestiones estratégicas del nuevo emprendimiento, como una forma de asegurar su consistencia en el sentido de Arieu (consistencia estratégica).
PLAN DE NEGOCIO VS MODELO
Aunque este tipo de debate se centra en el último año en empresas de carácter tecnológico podemos extenderla a cualquier tipo de empresa, siempre y cuando, esta vaya a competir en un nicho de mercado cambiante, como viene siendo la inmensa mayoría hoy día. No siempre se entiende con exactitud la diferencia entre Plan de Negocio y Modelo de Negocio, y para explicarnos nos puede ser útil las palabras de Steve Blank donde nos dice:
Blank, Steve (8 de abril de 2010). «Business Plans versus Business Models» (en ingles) (WEB). Consultado el 18 de diciembre de 2010. «Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts. Once completed you don’t often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. It’s static. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (2)». ("Los emprendedores generan un plan de negocios, una vez escrito al final es una colección de hechos. Una vez completado no sueles escuchar a la gente re-escribiendo su plan. En todo caso es considerado la culminación de todo lo que saben y creen. Es estático. En contraste, un modelo de negocio es diseñado para ser cambiado rápidamente para reflejar lo que se encuentra fuera del edificio en pláticas con los clientes. Es dinámico")
Resumiendo podemos destacar que un Plan de Negocio es un documento estratégico y estático sobre los pasos que seguirá la empresa en los próximos años y lo que se pretende conseguir, sin embargo un Modelo de Negocio está diseñado para irlo editando e iterando mientras vas validando (o no) tus hipótesis.
Una vez entendida la diferencia debemos entender completamente que son documentos diferentes y que en el mejor de los casos apunta a fines similares. Por contra, dependiendo de nuestras necesidades podemos tener ambos o sólo uno. Siempre que se monta una empresa hay que saber maximizar los recursos, hacer documentación sin propósito es una carga que no debería asumirse.
ESTUDIO DE MERCADO
El estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el fin de hacerse una idea sobre la viabilidad comercial de una actividad económica. El estudio de mercado consta de 3 grandes análisis:
ANALISIS DEL CONSUMIDOR
Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra (lugares, momentos, preferencias...), etc. Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumidores.
ANALISI DE LA CÓMPETENCIA
Estudia el conjunto de empresas con las que se comparte el mercado del mismo producto.
Para realizar un estudio de la competencia es necesario establecer quienes son los competidores, cuántos son y sus respectivas ventajas competitivas. El plan de negocios podría incluir una plantilla con los competidores más importantes y el análisis de algunos puntos como: marca, descripción del producto o servicio, precios, estructura, procesos, recursos humanos, costes, tecnología, imagen, proveedores, entre otros.
El benchmarking o plantilla permite establecer los estándares de la industria así como las ventajas competitivas de cada empresa. A partir de esta evaluación, se determinará si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si un competidor puede transformarse en socio a través de fusión, joint ventures o alianzas estratégicas.
ANALISIS TECNICO
El análisis técnico, dentro del análisis bursátil, es el estudio de la acción del mercado, principalmente a través del uso de gráficas, con el propósito de predecir futuras tendencias en el precio.
El término “acción del mercado” incluye las tres principales fuentes de información disponibles para el analista técnico. Éstas son:
• Precio o cotización: La variable más importante de la acción del mercado. Normalmente se representa a través de una gráfica de barras, en la parte superior de la gráfica.
• Volumen: La cantidad de unidades o contratos operados durante un cierto período. Se representa como una barra vertical bajo la gráfica de cotizaciones.
• Interés abierto: Utilizado principalmente en futuros y opciones, representa el número de contratos que permanecen abiertos al cierre del periodo. Se representa como una línea continua por debajo de la acción del precio, pero por encima del volumen.
El análisis técnico tuvo sus orígenes en EEUU a finales del siglo XIX con Charles Henry Dow creando la Teoría de Dow, adquirió un gran impulso con Ralph Nelson Elliott dentro de los mercados accionarios con su Teoría de las Ondas de Elliott, y posteriormente se extendió al mercado de futuros. Sin embargo, sus principios y herramientas son aplicables al estudio de las gráficas de cualquier instrumento financiero.
El análisis técnico puede subdividirse en dos categorías:
• Análisis gráfico o análisis chartista: analiza exclusivamente la información revelada en los gráficos, sin la utilización de herramientas adicionales.
• Análisis técnico en sentido estricto: emplea indicadores calculados en función de las diferentes variables características del comportamiento de los valores analizados
MODULO 2: Identificación y valoración de ideas de negocio
OBJETIVO DEL MÓDULO
Valorar el grado de madurez de la iniciativa y su posición en el entorno
TEMAS:
· Generación de ideas.
· Cadenas Productivas de la Región.
· Evaluación de ideas de negocio
· Desarrollo perfil de la iniciativa de negocio.
· Fundamentación de proyectos de inversión.
· Asociatividad – Tendencia mundial.
RESULTADO DEL MÓDULO
Idea de negocio analizada para iniciar el Plan de negocios.
DESARROLLO
GENERACION DE IDEAS:
El presente manual ha sido preparado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) como complemento del programa de capacitación para la gestión de pequeñas empresas "Inicie su negocio" (ISUN) El ISUN está diseñado para permitir a las personas participantes formular un Plan de Negocios para la actividad económica que deseen empezar.
CADENAS PRODUCTIVAS DE LA REGION :
El concepto de Cadenas Productivas se refiere a todas las etapas comprendidas en la elaboración, distribución y comercialización de un bien o servicio hasta su consumo final. Algunas concepciones también integran aquí la financiación, desarrollo y publicidad del producto, considerando que tales costos componen el costo final y que, por tanto, le incorporan valor, que luego será recuperado gracias a la venta del producto. En otras palabras, se puede analizar una Cadena Productiva si se realiza un relevamiento de los ítems consumidos o realizados en la producción de un bien o servicio.
Fundamentación de proyectos de inversión.
El Proyecto de Inversión está relacionado con un proyecto FONDEF I+D que actualmente se encuentra en etapa de búsqueda de un inversor interesado en asumir el proyecto.
Dado lo anterior, el Plan se aparta de las formas convencionales que caracterizan a esta herramienta. No obstante cumple con la finalidad de adecuarse a los objetivos generales perseguidos, a la etapa en que se encuentra el proyecto y a la información disponible mediante un análisis FODA del proyecto y su entorno, la adopción sistemática de supuestos y escenarios pesimistas, y el establecimiento de simples reglas de decisión para atender cambios en sus variables fundamentales.
Las variables utilizadas para el análisis son clasificadas en términos de su relevancia, posibilidad de control y grado de estabilidad de sus valores. También se analiza dinámicamente el proyecto en términos de restricciones y decisiones, mostrando la capacidad del proyecto para articular soluciones y respuestas ante variadas condiciones de su entorno.
El proyecto consiste en la instalación en la isla Robinson Crusoe (poblado San Juan Bautista) de una planta de congelados que producirá 27 contenedores anuales de 40 pies3 de filete de breca, pulpo entero eviscerado y vidriola y breca HG en proporciones a determinar, destinados a mercados externos seleccionados de acuerdo a un programa de producción, cuya conformidad a una serie de restricciones importantes está asegurada.
La colocación de los productos generados requerirá de una estrategia comercial basada en la diferenciación y la segmentación creativa que aproveche importantes ventajas competitivas que se identifica para el proyecto comercial y sus productos.
Se establece reglas simples para definir la composición del mix de productos y el grado de integración vertical en los distintos escenarios analizados.
El monto de inversión requerido para máquinas y equipos, otras inversiones y capital de trabajo varía entre MM$350 y MM$417, según los distintos escenarios.
Evaluada la rentabilidad y sensibilidad del proyecto, se concluye que se está en presencia de un proyecto robusto y flexible, con capacidad para resistir y adaptarse exitosamente a un entorno cambiante, el cual puede anticiparse como menos complicado que los exigentes supuestos adoptados en el trabajo.
OBJETIVO DEL MÓDULO
Brindar estructuras conceptuales tomándola como herramienta, de acuerdo con los requerimientos en las diferentes fuentes de financiación.
TEMAS:
-Incubadoras de empresas y otras fuentes de financiación.
-Construcción de indicadores de gestión.
-Visión exportadora.
-Productividad y competitividad.
-Habilidades comunicativas.
-Gerencia estratégica.
DESARROLLO
INCUBADORAS DE EMPRESAS Y OTRAS FUENTES FINANCIERAS
Qué son y qué no son las incubadoras de empresas
Las incubadoras son organizaciones que poseen ciertos recursos, los cuales son administrados por expertos que tienen la capacidad para guiar a otras personas, menos expertas pero con excelentes ideas. Lo que hacen, básicamente, es una transferencia de know how a jóvenes empresarios que tienen ideas de negocio innovadoras.
Dentro de los servicios que brindan a sus incubados, están: espacio físico como oficinas o laboratorios, servicios compartidos como secretarias y equipos, acompañamiento y asesorías, establecimiento de contactos para posibles alianzas o financiamiento, entre otros.
Su función: Generar el entorno propicio y facilitar los recursos necesarios para hacer que un negocio crezca rápidamente
Las incubadoras no se especializan en financiar proyectos o en buscar las fuentes de financiación para los mismos, tampoco se encargan de abrir mercados para las nuevas empresas, lo que sí hacen es diagnosticar las falencias que presentan las nuevas empresas con el fin de buscar soluciones y correctivos a las mismas, para que de esta manera la empresa pase a sus siguientes etapas de desarrollo. Esta detección de fallas es lo que permite que una gran porción de empresas incubadas (entre el 80% y el 90%) salgan del período de incubación y sobrevivan con éxito, al contrario de lo que ocurre con emprendimientos no incubados, cuya tasa de fracaso alcanza el 70%.
Qué buscan las incubadoras de empresas
Básicamente se interesan en lo obvio: ideas o proyectos con potencial. ¿Y cómo se identifica ese potencial? Bueno, en las incubadoras se tienen unos lineamientos elementales que son:
▪ Mercado: preferiblemente el mercado al que se dirigirá la empresa debe ser nuevo o con muy baja competencia
▪ Tecnología: en el desarrollo de la empresa se emplea tecnología que genera valor agregado
CONSTRUCCION DE INDICADORES DE GESTION
VISION EXPORTADORA
El autor hace un planteamiento, y un análisis sobre si, el Derecho Mercantil vigente hoy en Colombia, como herramienta jurídica constitucional, le permita a las empresas Colombianas, mantener un factor de competitividad en su actividad en el mercado mundial. La empresa, Para este caso Colombina, como base del desarrollo, tiene una función social que implica obligaciones. Es decir, que el Derecho Mercantil regula la organización y actividad profesional del agente económico al cual la Constitución le otorga el principalísimo papel de ser la base del desarrollo. Actividad profesional que la empresa despliega mediante la apertura, conquista, expansión y consolidación del mercado. Mercado que hoy es el mundo, comoquiera que fruto de la globalización de la economía cada día desaparecen las barreras de ingreso a los mercados regionales. Como afirmaba Marx, las naciones son límites impuestos por la burguesía a sus mercados
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
La productividad empresarial es un método evaluativo que se refiere a que una empresa logra resultados más eficientes a un menor costo, con el fin de incrementar la satisfacción de los clientes y la rentabilidad. Cuán mayor sea la productividad de una empresa, más útil será para la comunidad gracias a que ésta se expande y genera empleo e impuestos.
Para que se mejore la productividad en una organización existen tres elementos básicos:
1.Equipos y materiales: Hardware
2.Procedimientos y métodos: Software
3.El recurso humano: Humanware
Para mejorar el hardware se requiere de altas sumas de dinero para invertir. Para mejorar el software se requiere de personas idóneas y conocimientos, por lo que es pertinente mejorar el humanware por medio de buenos procesos de selección, capacitación permanente y remuneración adecuada, lo importante es seleccionar y mantener el mejor capital humano posible dentro de la empresa para que no se afecte el software.
COMPETITIVIDAD
La competitividad se refiere a que una organización logre mantenerse y permanecer en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovación de manera que se fomente la apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la marca a través del control de calidad y la garantía.
La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de innovación y la capacidad de evolución.
DESAFÍOS DE UN GERENTE DEL TALENTO HUMANO
1. Búsqueda constante sobre el cómo mejorar la calidad y productividad mediante la utilización adecuada de la fuerza de trabajo.
2. Mejorar las habilidades de las personas a través del desarrollo de competencias.
3. Administrar la diversidad de la fuerza de trabajo: raza, sexo, grupo étnico, etc.
4. Estimular periódicamente la innovación y el cambio de manera abierta y dinámica.
5. Enfrentarse con la temporalidad: retos, incertidumbre, flexibilidad, riesgo.
6. Responder a las exigencias de la globalización.
7. Facultar a las personas para decidir y actuar mediante la descentralización del poder y la disminución de la aversión al riesgo.
8. Mejorar el comportamiento ético de los trabajadores y de la empresa para mantener un clima saluda
HABILIDADES COMUNICATIVAS
Las Habilidades Comunicativas
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MODULO 4: Asociatividad
OBJETIVO DEL MÓDULO
Fomentar la asociatividad para el desarrollo de la gestión organizacional y comercial.
TEMAS:
-Concepto de Asociatividad
-Objetivos de la asociatividad
-Ventajas de asociarse
-Rol del Estado y otras instituciones en el proceso de asociatividad
-Tipos de asociatividad
-Análisis de casos de asociatividad
DESARROLLO
CONCEPTO DE ASOCIACION
Es un mecanismo de cooperación entre empresas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común.”
Los modelos asociativos no son nuevos. En muchos lugares del mundo, e incluso en algunos sectores muy específicos de nuestro país, son desde hace años una filosofía de hacer negocios. Sin embargo, en nuestro país, no es algo común.
Esto se debe en gran parte a dos cuestiones:
la falta de incentivo por parte del Estado
la falta de cultura de cooperación existente en la mayoría de las PyMEs
Algunos organismos, como veremos más adelante, tanto estatales como no gubernamentales, han comenzado a proponer e incentivar el agrupamiento de las empresas, pero para lograr definitivamente la inserción de este modelo en nuestra economía, es necesario un cambio cultural mayor.
OBJETIVOS DE ASOCIACION
Las empresas se asocian para lograr algún objetivo en común. Para esto, lo ideal es buscar socios que tengan valores comunes y cuyas habilidades se complementen entre sí, de manera tal de que todos tengan algo para contribuir (que no existan “parásitos”), y que todos tengan algo que llevarse del grupo.
En función del objetivo que persigue el grupo, pueden generarse relaciones más o menos duraderas. En el largo plazo, en algunos casos, la asociación puede concluir en la formación de una empresa con personalidad jurídica y patrimonio propio, pero en este caso, ya deja de ser un modelo asociativo.
De manera general, los objetivos suelen ser compartir riesgos y disminuir costos. En particular, algunos de los propósitos por los cuales se recurre a estos modelos son:
Financieras
Acceso a financiamiento, cuando las garantías que se requieren no pueden ser cubiertas por cada actor en forma individual, pero en grupo, son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes.
Compras conjuntas
Inversión conjunta
Organizacionale
Mejora en los procesos productivos
Aplicación de nuevas formas de administració
Implantación de planeamiento estratégico
Intercambio de información productiva o tecnológica
Capacitación conjunta
Generar economías de escala
Acceso a recursos o habilidades críticas
Acceso a tecnologías de productos o procesos
Aumento del poder de negociación
Investigación y desarrollo
De comercialización
Lanzamiento de nuevos productos al mercado
Apertura de nuevos mercados
Intercambio de información comercial
Investigación de mercadoS
Alianzas para vender
Servicios post venta conjuntos
Inversión conjunta
Logística y distribución
Consorcios de exportación
VENTAJAS DE ASOCIARSE
Algunos autores consideran que estas “estrategias colectivas”, en la actualidad son requisitos básicos para la supervivencia de las PyMEs.
Sus principales ventajas son:
se mantiene la autonomía gerencial y jurídica. En muchos casos las empresas son especialmente reacias a compartir información con otras (en especial si comparten el mercado), por lo cual, temen que una sociedad con otras las obligue a infringir esta confidencialidad. Este tipo de asociación, al permitir que los participantes mantengan su autonomía, brinda la seguridad de que cada uno podrá conservar el poder sobre sus recursos más valiosos.
son flexibles: al no existir, en la mayoría de los casos, contratos que generen responsabilidad entre las partes (recordemos que son acuerdos voluntarios y generalmente informales), el ingreso y salida de miembros es sencillo y poco conflictivo.
son económicas: los recursos que utilizan son principalmente el tiempo de los miembros, pero no requieren generalmente la erogación de gastos importantes.
Generan en las empresas y los empresarios varios “efectos secundarios”:
Una mentalidad más abierta
Mayor confianza
Una visión a más largo plazo
Mayor integración
Mayor positivismo
Más dinamismo
RESULTADO DEL MÓDULO
MODULO 3: Estructuración del Plan de Negocio
OBJETIVO DEL MÓDULO
Proporcionar elementos conceptuales y herramientas técnicas a través capacitación y asesoría que permitan al creador de empresa cualificar y cuantificar las inversiones en la elaboración del plan de Negocio, minimizando riesgos de fracaso y optimizando al máximo los recursos; proyectando la nueva empresa, mediante los diferentes estudios y sistemas de evaluación.
TEMAS:
Proyectos de Inversión Vs. Plan de Negocios; inducción al plan de negocios; desarrollo del plan de negocios: estudio de mercado, estudio técnico, estudio organizacional y legal, evaluación económico – financiera, análisis de riesgos y de impacto, propiedad intelectual – patentes, marcas, registro; conformación de equipos de trabajo.
RESULTADO DEL MODULO
DESARROLLO
Proyecto de Inversión.
Introducción
Un proyecto surge de la necesidad de resolver problemas, un proyecto de inversión surge de la necesidad de algunos individuos o empresas para aumentar las ventas de productos o servicios. Actualmente existen muchas herramientas como evaluación de proyectos, que permite establecer ventajas y desventajas, además establecer si es rentable o si es factible el mismo.
PLAN DE NEGOCIO
El plan de negocios, es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales como el estudio de mercado, técnico, financiero y de organización. De estos documentos se extraen temas como los canales de comercialización, el precio, la distribución, el modelo de negocio, la ingeniería, la localización, el organigrama de la organización, la estructura de capital, la evaluación financiera, las fuentes de financiamiento, el personal necesario junto con su método de selección, la filosofía de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida. Generalmente se considera que un plan de negocio es un documento vivo, en el sentido de que se debe estar actualizando constantemente para reflejar cambios no previstos con anterioridad. Un plan de negocio razonable, que justifique las expectativas de éxito de la empresa, es fundamental para conseguir financiación y socios capitalistas.
Generalmente es formulado por empresarios, directivos, o por un emprendedor cuando tiene la intención de iniciar un negocio. En ese caso, se emplea internamente para la administración y planificación de la empresa. Además, lo utilizan para convencer a terceros, tales como bancos o posibles inversores (p. ej. los business angels o las empresas de capital riesgo), para que aporten financiación al negocio (1).
Este plan puede ser una representación comercial del modelo que se seguirá. Reúne la información verbal y gráfica de lo que el negocio es o tendrá que ser. También se lo considera una síntesis de cómo el dueño de un negocio, administrador, o empresario, intentará organizar una labor empresarial e implementar las actividades necesarias y suficientes para que tenga éxito. El plan es una explicación escrita del modelo de negocio de la compañía a ser puesta en marcha.
Usualmente los planes de negocio quedan caducos, por lo que una práctica común es su constante renovación y actualización. Una creencia común dentro de los círculos de negocio es sobre el verdadero valor del plan, ya que lo desestiman demasiado, sin embargo se cree que lo más importante es el proceso de planificación, a través del cual el administrador adquiere un mejor entendimiento del negocio y de las opciones disponibles.
El Plan de Negocio es un documento estratégico con dos funciones fundamentales: 1. Determinar la viabilidad económico- financiera del proyecto empresarial. 2. Va a suponer la primera imagen de la empresa ante terceras personas.
Las principales aplicaciones que presenta un Plan de Negocio son las siguientes:
• Constituye una herramienta de gran utilidad para el propio equipo de promotores ya que permite detectar errores y planificar adecuadamente la puesta en marcha del negocio con anterioridad al comienzo de la inversión.
• Facilita la obtención de la financiación bancaria, ya que contiene la previsión de estados económicos y financieros del negocio e informa adecuadamente sobre su viabilidad y solvencia.
• Puede facilitar la negociación con proveedores.
• Captación de nuevos socios o colaboradores.
A diferencia de un Proyecto de Inversión, que ha sido un documento típico del análisis económico-financiero típico de la última parte del siglo XX, el Plan de Negocios está menos centrado en los aspectos cuantitativos e ingenieriles, aunque los contiene, y está más focalizado en las cuestiones estratégicas del nuevo emprendimiento, como una forma de asegurar su consistencia en el sentido de Arieu (consistencia estratégica).
PLAN DE NEGOCIO VS MODELO
Aunque este tipo de debate se centra en el último año en empresas de carácter tecnológico podemos extenderla a cualquier tipo de empresa, siempre y cuando, esta vaya a competir en un nicho de mercado cambiante, como viene siendo la inmensa mayoría hoy día. No siempre se entiende con exactitud la diferencia entre Plan de Negocio y Modelo de Negocio, y para explicarnos nos puede ser útil las palabras de Steve Blank donde nos dice:
Blank, Steve (8 de abril de 2010). «Business Plans versus Business Models» (en ingles) (WEB). Consultado el 18 de diciembre de 2010. «Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts. Once completed you don’t often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. It’s static. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (2)». ("Los emprendedores generan un plan de negocios, una vez escrito al final es una colección de hechos. Una vez completado no sueles escuchar a la gente re-escribiendo su plan. En todo caso es considerado la culminación de todo lo que saben y creen. Es estático. En contraste, un modelo de negocio es diseñado para ser cambiado rápidamente para reflejar lo que se encuentra fuera del edificio en pláticas con los clientes. Es dinámico")
Resumiendo podemos destacar que un Plan de Negocio es un documento estratégico y estático sobre los pasos que seguirá la empresa en los próximos años y lo que se pretende conseguir, sin embargo un Modelo de Negocio está diseñado para irlo editando e iterando mientras vas validando (o no) tus hipótesis.
Una vez entendida la diferencia debemos entender completamente que son documentos diferentes y que en el mejor de los casos apunta a fines similares. Por contra, dependiendo de nuestras necesidades podemos tener ambos o sólo uno. Siempre que se monta una empresa hay que saber maximizar los recursos, hacer documentación sin propósito es una carga que no debería asumirse.
ESTUDIO DE MERCADO
El estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el fin de hacerse una idea sobre la viabilidad comercial de una actividad económica. El estudio de mercado consta de 3 grandes análisis:
ANALISIS DEL CONSUMIDOR
Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra (lugares, momentos, preferencias...), etc. Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumidores.
ANALISI DE LA CÓMPETENCIA
Estudia el conjunto de empresas con las que se comparte el mercado del mismo producto.
Para realizar un estudio de la competencia es necesario establecer quienes son los competidores, cuántos son y sus respectivas ventajas competitivas. El plan de negocios podría incluir una plantilla con los competidores más importantes y el análisis de algunos puntos como: marca, descripción del producto o servicio, precios, estructura, procesos, recursos humanos, costes, tecnología, imagen, proveedores, entre otros.
El benchmarking o plantilla permite establecer los estándares de la industria así como las ventajas competitivas de cada empresa. A partir de esta evaluación, se determinará si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si un competidor puede transformarse en socio a través de fusión, joint ventures o alianzas estratégicas.
ANALISIS TECNICO
El análisis técnico, dentro del análisis bursátil, es el estudio de la acción del mercado, principalmente a través del uso de gráficas, con el propósito de predecir futuras tendencias en el precio.
El término “acción del mercado” incluye las tres principales fuentes de información disponibles para el analista técnico. Éstas son:
• Precio o cotización: La variable más importante de la acción del mercado. Normalmente se representa a través de una gráfica de barras, en la parte superior de la gráfica.
• Volumen: La cantidad de unidades o contratos operados durante un cierto período. Se representa como una barra vertical bajo la gráfica de cotizaciones.
• Interés abierto: Utilizado principalmente en futuros y opciones, representa el número de contratos que permanecen abiertos al cierre del periodo. Se representa como una línea continua por debajo de la acción del precio, pero por encima del volumen.
El análisis técnico tuvo sus orígenes en EEUU a finales del siglo XIX con Charles Henry Dow creando la Teoría de Dow, adquirió un gran impulso con Ralph Nelson Elliott dentro de los mercados accionarios con su Teoría de las Ondas de Elliott, y posteriormente se extendió al mercado de futuros. Sin embargo, sus principios y herramientas son aplicables al estudio de las gráficas de cualquier instrumento financiero.
El análisis técnico puede subdividirse en dos categorías:
• Análisis gráfico o análisis chartista: analiza exclusivamente la información revelada en los gráficos, sin la utilización de herramientas adicionales.
• Análisis técnico en sentido estricto: emplea indicadores calculados en función de las diferentes variables características del comportamiento de los valores analizados
MODULO 2: Identificación y valoración de ideas de negocio
OBJETIVO DEL MÓDULO
Valorar el grado de madurez de la iniciativa y su posición en el entorno
TEMAS:
· Generación de ideas.
· Cadenas Productivas de la Región.
· Evaluación de ideas de negocio
· Desarrollo perfil de la iniciativa de negocio.
· Fundamentación de proyectos de inversión.
· Asociatividad – Tendencia mundial.
RESULTADO DEL MÓDULO
Idea de negocio analizada para iniciar el Plan de negocios.
DESARROLLO
GENERACION DE IDEAS:
El presente manual ha sido preparado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) como complemento del programa de capacitación para la gestión de pequeñas empresas "Inicie su negocio" (ISUN) El ISUN está diseñado para permitir a las personas participantes formular un Plan de Negocios para la actividad económica que deseen empezar.
CADENAS PRODUCTIVAS DE LA REGION :
El concepto de Cadenas Productivas se refiere a todas las etapas comprendidas en la elaboración, distribución y comercialización de un bien o servicio hasta su consumo final. Algunas concepciones también integran aquí la financiación, desarrollo y publicidad del producto, considerando que tales costos componen el costo final y que, por tanto, le incorporan valor, que luego será recuperado gracias a la venta del producto. En otras palabras, se puede analizar una Cadena Productiva si se realiza un relevamiento de los ítems consumidos o realizados en la producción de un bien o servicio.
Fundamentación de proyectos de inversión.
El Proyecto de Inversión está relacionado con un proyecto FONDEF I+D que actualmente se encuentra en etapa de búsqueda de un inversor interesado en asumir el proyecto.
Dado lo anterior, el Plan se aparta de las formas convencionales que caracterizan a esta herramienta. No obstante cumple con la finalidad de adecuarse a los objetivos generales perseguidos, a la etapa en que se encuentra el proyecto y a la información disponible mediante un análisis FODA del proyecto y su entorno, la adopción sistemática de supuestos y escenarios pesimistas, y el establecimiento de simples reglas de decisión para atender cambios en sus variables fundamentales.
Las variables utilizadas para el análisis son clasificadas en términos de su relevancia, posibilidad de control y grado de estabilidad de sus valores. También se analiza dinámicamente el proyecto en términos de restricciones y decisiones, mostrando la capacidad del proyecto para articular soluciones y respuestas ante variadas condiciones de su entorno.
El proyecto consiste en la instalación en la isla Robinson Crusoe (poblado San Juan Bautista) de una planta de congelados que producirá 27 contenedores anuales de 40 pies3 de filete de breca, pulpo entero eviscerado y vidriola y breca HG en proporciones a determinar, destinados a mercados externos seleccionados de acuerdo a un programa de producción, cuya conformidad a una serie de restricciones importantes está asegurada.
La colocación de los productos generados requerirá de una estrategia comercial basada en la diferenciación y la segmentación creativa que aproveche importantes ventajas competitivas que se identifica para el proyecto comercial y sus productos.
Se establece reglas simples para definir la composición del mix de productos y el grado de integración vertical en los distintos escenarios analizados.
El monto de inversión requerido para máquinas y equipos, otras inversiones y capital de trabajo varía entre MM$350 y MM$417, según los distintos escenarios.
Evaluada la rentabilidad y sensibilidad del proyecto, se concluye que se está en presencia de un proyecto robusto y flexible, con capacidad para resistir y adaptarse exitosamente a un entorno cambiante, el cual puede anticiparse como menos complicado que los exigentes supuestos adoptados en el trabajo.
lunes, 14 de noviembre de 2011
Desarrollo del Test
TEST PARA CONOCER LAS COMPETENCIAS Y CUALIDADES EMPRENDEDORAS:
Instrucciones:
Responda con sinceridad el siguiente cuestionario según las siguientes convenciones:
A = SÍ / EN TOTAL ACUERDO B EN OCASIONES C = NO / EN ABSOLUTO
Nº PREGUNTA A B C
1 Te consideras una persona adaptable a los cambios? B
2 ¿Tienes confianza en tus posibilidades y capacidades? A
3 ¿Es importante para ti disponer de autonomía en el trabajo? A
4 ¿Tienes facilidad de comunicación? A
5 ¿Te consideras creativo? A
6 ¿Afrontas los problemas con optimismo? A
7 ¿Tomas la iniciativa ante situaciones complejas nuevas? B
8 ¿Tienes predisposición para asumir riesgos? A
9 ¿Tomas notas escritas sobre tus proyectos? B
10 ¿Arriesgarías recursos propios si pusieras en marcha un proyecto empresarial? B
11 ¿Te resultaría fácil asignar tareas a los demás? B
12 ¿Sabes trabajar en equipo? A
13 ¿Sabes administrar tus recursos económicos? A
14 ¿Tienes facilidad para negociar con éxito? A
15 ¿Planificas de forma rigurosa acciones concretas para el desarrollo de un trabajo o un proyecto? B
16 ¿Te planteas los temas con visión de futuro? A
17 ¿Cumples los plazos que te fijas para realizar un trabajo? B
18 ¿Sientes motivación por conseguir objetivos? A
19 ¿Te consideras profesionalmente bueno en aquello que sabes hacer? A
20 ¿Sacrificarías tu tiempo libre si el trabajo lo demanda? B
Cuenta el número de respuestas marcadas con A y asígnales dos puntos a cada una. Cuenta tus respuestas de la B y asígnales 1 punto a cada una; las respuestas marcadas con C no tienen punto.
Si sacaste de 30 a 40 puntos: En principio reúnes todas o bastantes de las características adecuadas para ser un buen emprendedor. Si sacaste de 10 a 30 puntos, reúnes algunas características o habilidades del emprendedor; no obstante, hay ciertos puntos en los que distas un poco de serlo. Deberías analizar tus puntos débiles y marcarte una serie de acciones concretas para mejorarlos en un plazo determinado de tiempo. Si sacaste menos de 10 puntos debes cultivar y ejercitar con fuerza las competencias, habilidades y características del emprendedor.
PUEDO SER UN BUEN EMPRENDEDOR, ME CARACTERIZO CON MUCHAS DE LAS CUALIDADES Y COMPETENCIAS PARA SERLO :)
Instrucciones:
Responda con sinceridad el siguiente cuestionario según las siguientes convenciones:
A = SÍ / EN TOTAL ACUERDO B EN OCASIONES C = NO / EN ABSOLUTO
Nº PREGUNTA A B C
1 Te consideras una persona adaptable a los cambios? B
2 ¿Tienes confianza en tus posibilidades y capacidades? A
3 ¿Es importante para ti disponer de autonomía en el trabajo? A
4 ¿Tienes facilidad de comunicación? A
5 ¿Te consideras creativo? A
6 ¿Afrontas los problemas con optimismo? A
7 ¿Tomas la iniciativa ante situaciones complejas nuevas? B
8 ¿Tienes predisposición para asumir riesgos? A
9 ¿Tomas notas escritas sobre tus proyectos? B
10 ¿Arriesgarías recursos propios si pusieras en marcha un proyecto empresarial? B
11 ¿Te resultaría fácil asignar tareas a los demás? B
12 ¿Sabes trabajar en equipo? A
13 ¿Sabes administrar tus recursos económicos? A
14 ¿Tienes facilidad para negociar con éxito? A
15 ¿Planificas de forma rigurosa acciones concretas para el desarrollo de un trabajo o un proyecto? B
16 ¿Te planteas los temas con visión de futuro? A
17 ¿Cumples los plazos que te fijas para realizar un trabajo? B
18 ¿Sientes motivación por conseguir objetivos? A
19 ¿Te consideras profesionalmente bueno en aquello que sabes hacer? A
20 ¿Sacrificarías tu tiempo libre si el trabajo lo demanda? B
Cuenta el número de respuestas marcadas con A y asígnales dos puntos a cada una. Cuenta tus respuestas de la B y asígnales 1 punto a cada una; las respuestas marcadas con C no tienen punto.
Si sacaste de 30 a 40 puntos: En principio reúnes todas o bastantes de las características adecuadas para ser un buen emprendedor. Si sacaste de 10 a 30 puntos, reúnes algunas características o habilidades del emprendedor; no obstante, hay ciertos puntos en los que distas un poco de serlo. Deberías analizar tus puntos débiles y marcarte una serie de acciones concretas para mejorarlos en un plazo determinado de tiempo. Si sacaste menos de 10 puntos debes cultivar y ejercitar con fuerza las competencias, habilidades y características del emprendedor.
PUEDO SER UN BUEN EMPRENDEDOR, ME CARACTERIZO CON MUCHAS DE LAS CUALIDADES Y COMPETENCIAS PARA SERLO :)
lunes, 31 de octubre de 2011
OBJETIVOS DEL MÓDULO
-Informar y motivar a las personas sobre el despertar al emprendimiento y propiciar
una actitud proactiva a la creación de empresas.
-Desarrollar la Mentalidad Emprendedora y reconocimiento personal como
emprendedor con iniciativas de negocio.
TEMAS:
Autodiagnóstico -Quién soy yo; plan de mejoramiento; proyecto de vida – visión, misión; emprendimiento y entorno; empleo Vs trabajo; creatividad e innovación; motivación al logro; liderazgo y trabajo en equipo; toma de decisiones; perfil emprendedor
RESULTADO DEL MÓDULO:
Personas interrogadas sobre su proyecto de vida, motivadas a emprender, a aportar nuevas soluciones para nuevas necesidades, a descubrir nuevas formas de hacer las cosas, de transformar una idea en realidad, decididos a encontrar soluciones a temas del día a día, de los negocios y las empresas.
-Informar y motivar a las personas sobre el despertar al emprendimiento y propiciar
una actitud proactiva a la creación de empresas.
-Desarrollar la Mentalidad Emprendedora y reconocimiento personal como
emprendedor con iniciativas de negocio.
TEMAS:
Autodiagnóstico -Quién soy yo; plan de mejoramiento; proyecto de vida – visión, misión; emprendimiento y entorno; empleo Vs trabajo; creatividad e innovación; motivación al logro; liderazgo y trabajo en equipo; toma de decisiones; perfil emprendedor
RESULTADO DEL MÓDULO:
Personas interrogadas sobre su proyecto de vida, motivadas a emprender, a aportar nuevas soluciones para nuevas necesidades, a descubrir nuevas formas de hacer las cosas, de transformar una idea en realidad, decididos a encontrar soluciones a temas del día a día, de los negocios y las empresas.
lunes, 24 de octubre de 2011
martes, 13 de septiembre de 2011
ANTECEDENTES DE GESTION DE TALENTO HUMANO
1.1 BREVE RESEÑA HISTÓRICA DEL TRABAJO VISTO A TRAVÉS DE LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO, LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 0 LOS SERVICIOS Y ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN
La división y cooperación y luego la integración y colaboración han sido las características principales del trabajo, hasta hoy día.
A continuación se presenta una breve reseña histórica de la división e integración del trabajo vista a través de la función de la organización, de la dirección, la organización de la producción, del diseño, análisis, descripción y valoración de cargos u ocupaciones.
1.1.1 PREHISTORIA
La división del trabajo y el diseño del cargo son tan antiguos como el hombre. EI ser humano, urgido por la necesidad de supervivencia en su interacción con la naturaleza, y la necesidad de conocer y transformar la misma mediante el trabajo, requirió de la agrupación de personas y la cooperación entre las mismas.
La división del trabajo se organizó en diferentes funciones por la necesidad de destinar quienes se encargarían de desarrollar determinadas actividades como dedicarse a cazar, pescar, y a la agricultura. EI hombre tuvo que aprender a través de su experiencia.
La distribución del trabajo por sus miembros, por el sexo, la edad y las características físicas, se ubicaron en el primer momento de la división del trabajo presentando así un carácter natural espontáneo.
La evolución histórica del proceso de trabajo sigue en las diferentes etapas y en correspondencia con el desarrollo científico-técnico.
En los pasajes de la Biblia hay un ejemplo relacionado con el principio de la organización en función del desarrollo de diferentes actividades, como en el caso en que Jetró, suegro de Moisés, ante las dificultades de este último para atender a su pueblo y dirimir los pleitos, le recomendó escoger un grupo de hombres y distribuir esa función, ahí se aprecia el carácter limitado del alcance de la dirección. (Éxodo 18: 13- 26).
La historia de la humanidad alcanza diferentes niveles de desarrollo, en distintos puntos geográficos; así algunos sitúan los centros de desarrollo de la antigüedad en el lejano Oriente: la India, China, Egipto y Babilonia y otro en la antigua Grecia.
Los historiadores reconocen los aportes y el tratamiento dado por la división del trabajo a los filósofos de la antigua Grecia, dentro de ellos se puede mencionar a Sócrates, Aristóteles y en especial a Platón.
Platón reconoció en la doctrina sobre la división del trabajo varias categorías, así clasifica las partes del alma en:
• Parte racional: debe corresponder a la categoría de los gobernantes y filósofos.
• Parte afectiva: a la categoría de los guerreros y la categoría de los artesanos, entrenados para el cumplimiento perfecto de su oficio.
Estas formulaciones muestran el abordaje de la interrelación hombre-trabajo desde épocas tan tempranas del desarrollo del pensamiento filosófico, expresado en la asignación del trabajo sobre la base de las diferencias individuales y otras categorías.
Durante la Edad Media, el trabajo se caracterizó por adquirir un carácter prácticamente hereditario, condicionando al estatus de clase la elección y las posibilidades de desempeño de una actividad determinada. Así los oficios pasaban de manos de los padres a sus hijos. Una de las características de esta época es el desarrollo del trabajo artesanal.
EI aumento de la socialización y la consecuente complejidad social, económica y técnica trajo consigo la necesidad de la aparición de una nueva ciencia, la administración.
Si bien en la comunidad primitiva, el esclavismo y el feudalismo, el proceso de trabajo se caracterizó por su poca complejidad desde el punta de vista tecnológico, y por cierto grado de independencia y ejecución desde el punta de vista social, con la revolución industrial y los avances tecnológicos se produjeron cambios significativos en el proceso de trabajo, que originaron una mayor socialización del mismo.
1.1.2 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Las grandes transformaciones en Inglaterra a finales del siglo XVIII, van a influir y determinar el desarrollo de la economía. EI sistema artesanal dio paso a la manufactura. Con la invención de la máquina, el surgimiento de las fábricas y la mecanización, comienza a distribuirse la organización de la fuerza de trabajo por tareas.
Del trabajo artesanal se fue pasando a la manufactura, lo que indica que la organización del trabajo de operaciones de la mano de obra se desarrolla hacia operaciones de las máquinas.
La revolución industrial con la consecuente socialización del trabajo a partir del desarrollo de procesos fabriles, llevó a la búsqueda de regularidades en la dirección de grandes grupos de personas.
1.1.3 LA ESCUELA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO
La escuela clásica de la organización científica del trabajo surge como un intento por parte de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), su iniciador, de abordar científicamente el proceso administrativo sobre la base del análisis del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos, descomponiéndolo en sus elementos más simples y buscando los métodos mediante los cuales se lograra incrementar la productividad de los trabajadores.
La denominada escuela clásica (de la organización científica del trabajo), tuvo entre sus principales representantes a Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Harrington Emerson, Henry Ford, Frank Buncker Gilbreth y Lilliam Gilbreth, entre otros.
Frederick Taylor (1903) en su libro Shop Management y posteriormente, en 1911 en su obra "Los principios de la administraci6n científica" planteó un grupo de principios de administración vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como primer principio: "Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes."
Los principios abordados por H. Taylor llevaban implícito el estudio del trabajo y del individuo, basado en las aptitudes, los rasgos psicofisiológicos y el entrenamiento. Ejemplos de estos principios son:
• "Limítese el trabajo de cada operario a la ejecución de una sola función principal."
• "Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el superintendente auxiliar para abajo, debe tener el menor número posible de funciones que realizar."
• " ... casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de la dirección que permiten a aquel realizar su labor mejor y más rápidamente ... "
• "Debe darse al trabajador una dirección exacta y detallada, diciéndoles lo que tiene que hacer y cómo debe hacerlo."
H. Taylor planteaba que "en nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador que ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito" y enfocaba su teoría sobre la base del denominado hombre de primera categoría, a partir de las cualidades físicas y con la concepción de que el hombre sólo trabaja por dinero.
Un ejemplo es el caso de un trabajador llamado Schmidt que sobre la base de sus cualidades físicas e instruido en cuanto a la obediencia absoluta, tenía que transportar en un día 47,5 toneladas de lengüetas de hierro.
Miles, R. (1975) planteaba que "el enfoque de la administración científica resaltaba que, mediante los métodos científicos, se podrían proyectar cargos y entrenar personas para obtener un resultado máximo... Un principio básico en el proyecto del cargo es que este debe contener un número limitado de tareas relacionadas, cada una de las cuales requiere habilidades similares y periódicas, de igual grado de aprendizaje."
Las principales características del diseño de cargo de la escuela clásica de la organización científica del trabajo son:
- estudios de trabajo del análisis de tiempos y movimientos;
- trabajo fragmentado;
- racionalización del trabajo;
- descomponen el trabajo en sus elementos más simples;
- simplificación de las operaciones manuales;
- producción en serie;
- repetición constante del trabajo;
- poca capacitación caracterizada por un rápido entrenamiento para la adquisición
- de habilidades y destrezas;
- trabajo estandarizado, medido y las fases en el tiempo requerido.
Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es su énfasis en los aspectos relacionados con la organización del trabajo, concibiendo al hombre como un ser netamente económico.
Los principios de esta escuela de la organización científica del trabajo son:
- principios del control;
- la especialización;
- división de funciones;
- la unidad de mando;
- la actividad de organización y métodos.
Scott, W., y Michell, T., (1976) concluyen que la administración científica trataba de proyectar lo siguiente:
1. Encontrar la mejor manera para que las personas se muevan, localicen y manejen físicamente una tarea.
2. Segmentar los cargos y tareas repetitivas.
3. Conseguir instrumentos y equipos de manera que minimicen el esfuerzo y pérdida de tiempo.
4. Construir el ambiente de la fábrica de tal manera que el ruido, la ventilación y otras facilidades de apoyo no reduzcan la eficiencia.
5. Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos, como transportadores, seguidores y otras máquinas para reducir acciones innecesarias.
6. Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea ejecutada.
1.1.4 TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN
Henry Fayol (1841-1925) fue un representante de la administración en la organización. Desarrolló postulados que estudian la organización fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones estructurales.
H. Fayol planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el desempeño de una empresa y que a cada función esencial le corresponde una determinada capacidad específica que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones básicas son las técnicas, las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas.
Los catorce principios de administración de Fayol, H. que se expresan en "Industrial and General Administration" (1908), y que es necesario reseñarlos brevemente, son:
- División del trabajo.
- Autoridad y responsabilidad.
- Disciplina.
- Unidad de mando.
- Unidad de dirección.
- Subordinación de los interese individuales al bien común.
- Remuneración del personal.
- Centralización.
- Jerarquía.
- Orden.
- Equidad.
- Estabilidad del personal.
- Iniciativa.
- Espíritu de equipo.
1.1.5 TEORÍA DE LA TRANSICIÓN
Otro que aportó dentro de la teoría de la transición fue Parker, M. (1942) que formula los principios de la coordinación como un aspecto básico en el proceso administrativo, en el que tienen un papel preponderante las relaciones interpersonales y la comunicación, y hace énfasis, además, en la necesidad de la participación de directivos y subordinados en la planeación de tareas.
Barnard, Ch. (1971) formula la teoría de la organización como un sistema social, elaborando una concepción sobre la participación y la cooperación, en la que da vital importancia alas relaciones sociales, así como también aborda aspectos relacionados con las características personales del individuo en función de las tareas a desempeñar.
En el ámbito económico y social al comienzo del siglo XX se suceden grandes cambios desde el punto de vista social y del desarrollo científico-técnico que transforman el panorama del proceso de trabajo.
La producción en serie, la fragmentación del trabajo, la superespecialización, las Iíneas de la producción, la concepción del hombre como un ser económico son las principales características del proceso de trabajo en esta etapa. La agrupación de gran cantidad de personas destaca su carácter social.
1.1.6 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Un viraje radical en el centro del objeto de estudio de la administración y como reacción a la escuela clásica, fue la denominada escuela de las relaciones humanas, la cual coloca al factor humano como eje central, concibiendo fundamentalmente al trabajador como homo social.
En dicha corriente obviamente existió una intensa participación de la psicología, al colocarse el factor humano como objeto de estudio común. Esta escuela se sustentó en los archiconocidos experimentos Hawthorne realizados por Elton Mayo.
E. Mayo, F. Roethlisberger y W. Dickson en los experimentos Hawthorne de la Western Electric buscaban las condiciones materiales para mejorar la productividad, y se encontraron también que las relaciones interpersonales actúan en el mundo del trabajo.
No crearon métodos, técnicas nuevas, sin embargo descubrieron que eran importantes los complejos procesos psicológicos que estaban tras las relaciones humanas. Las relaciones informales son una necesidad a tener en cuenta en el trabajo.
1.1.7 MODELO BUROCRÁTICO
EI modele burocrático surge en la década de los años 40, representando un nuevo giro en la administración. Con una orientación basada en la escuela clásica, persigue, mediante la determinación de normas, prescripciones y la división de funciones, la no interferencia de las emociones en el desempeño laboral.
Sin embargo, se puede valorar la incidencia del factor humano dentro de esta escuela en los análisis del sociólogo Max Weber sobre los tipos de sociedad y antigüedad al clasificarlos en tradicional, carismática y racional, legal o burocrática.
EI modele burocrático se desarrolla con la concepción mecánica de la organización de dirección, de la producción y del trabajo.
1.1.8 LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA
En la década de 1950 surge la teoría estructuralista, que trata de corregir el esquematismo de la teoría burocrática, en el sentido de incluir y valorar aspectos relacionados con la incidencia del factor humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales.
1.1.9 ESCUELA NEOCLÁSICA
También la denominada escuela neoclásica surge alrededor de la década de los años 50, con un marcado carácter ecléctico y empirista, y tiene entre sus principales representantes a Peter Drucker.
Sus preceptos se basan en la teoría clásica de la organización científica del trabajo y aborda en sus postulados los aspectos vinculados con el factor humano, tales como: la organización como sistema social, la organización informal y la dinámica de grupos, las comunicaciones, el liderazgo, el estilo de dirección y los objetivos organizacionales e individuales, resaltando las técnicas de la dirección por objetivos, donde hacen énfasis en la importancia de la participación y el compromiso de los implicados.
1.1.10 TEORÍA BEHAVIORISTA
A la tradicional administración de personal, le sigue la llamada administración de los recursos humanos que se inicia con la teoría behaviorista de la administración.
A partir de la década del 50 la teoría behaviorista de la administración hace marcado énfasis en el factor humano y en el funcionamiento de la organización como un todo, tratando aspectos de marcada orientación psicosociológica tales como:
Se distinguen al respecto los trabajos realizados por K. Lewin, J. Argyris, D. Mc Clelland, también la pirámide de las necesidades de Maslow, A., (1954) cuyos fundamentos se basan en niveles de necesidades y realización. F. Herzberg señala dos factores que intervienen en la motivación: los factores de higiene y los motivadores y D. Mc Gregor plantea la teoría X y Y en la que concibe al empleado como motivado y creativo. Resulta evidente el papel representado por la psicología en dicha tendencia, al ver sus principales representantes.
También EI "Programa J" de capacitación de puestos en EE.UU., y los "Grupos T de Capacitación" en Inglaterra.
1.1.11 ESCUELA DE LOS SISTEMAS
En el desarrollo de la filosofía hay indicios del término sistemas, Aristóteles planteaba que "el todo es más que la suma de las partes". Así comienza el camino hacia la teoría de sistemas.
La teoría de sistemas es un producto de la evolución de la sociedad, de la revolución científico-técnico y abre sus puertas a la integración en el trabajo desde un punto de vista teórico y metodológico.
La teoría de sistemas es un enfoque que por su funcionalidad, aplicabilidad y consistencia ha permeado las diferentes ramas del conocimiento, entre las cuales no se puede sustraer a la dirección.
La concepción de que la administración es un sistema se comparte por la mayoría de los estudiosos de esta compleja esfera del conocimiento; así se puede distinguir la existencia de una denominada escuela sistémica de la administración. Esta escuela tiene entre sus bases las formulaciones de Luwidg Von Bertallanffy 1950 sobre la teoría de sistemas.
Entre los principales representantes de los distintos enfoques de la escuela sistémica se encuentran C. Shannon, N. Wiener, T. Parsons, A. Hall, S. Optner, J. Forrester, R. Likert, D. Katz, R. Kahn y E. Trist, entre otros.
¿Qué es un sistema?
Se puede definir el sistema como un conjunto de elementos que interactúa entre sí y el entorno, en función de un objetivo y contiene propiedades como:
- Totalidad;
- Sinergia;
- La estructura;
- Organización interna;
- Cualidad resultante (sistémica);
- Interrelación con el medio.
Forrester, J., (1961) desarrolló la teoría de la dinámica de sistemas y planteó las cualidades que tienen los principios del pensamiento sistémico:
También Forrester, J. (1961) desarrolló “las leyes de la dinámica de sistemas”, que son:
• Fragmentación (si se divide un sistema pierde dinámica, así la departamentalización de forma tradicional reduce la dinámica empresarial).
• Presiones (cuanto mas se presiona un sistema más presiona este en sentido inverso).
• Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora para después empeorar).
• De las demoras (existe un tiempo entre la decisión y el resultado).
• De los ciclos (un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo, luego de otro positivo).
• De la palanca (si eliminamos el límite más importante o más potente el sistema ganará dinamismo en forma más que proporcional).
Dentro de esta escuela existen diferentes posiciones que hacen énfasis en modelos matemáticos, los modelos de comunicación, sentando las bases de la ciencia de la comunicación, ingeniería de sistemas, las leves de la dinámica de sistemas, la Cibernética como ciencia del control, las elaboraciones sociológicas en el campo de las organizaciones y el enfoque sociotécnico por el carácter integrador del aspecto social y tecnológico.
Entre las principales formulaciones que sustenta el enfoque sociotécnico se pueden señalar los resultados de las experiencias de Trist, E. et al. (1 963) en las minas Tavistock, donde llegó a la conclusión de que los resultados en el desempeño empresarial no depende en sólo de la tecnología, ni del factor humano, sino que son la resultante de una adecuada interrelación entre estos aspectos del sistema.
Los estudios del trabajo analizaban de forma lineal esta problemática; fragmentaban, simplificaban y analizaban por separado el trabajo de una forma mecánica, pero los problemas implican múltiples variables con elementos externos del sistema de las organizaciones y el enfoque sistémico se opone a todo esto.
También el conocimiento de las partes es importante pero hay que concebirlo como partes de un todo, cualquier cambio significativo en una de ellas va a tener consecuencias en el todo.
Hablar de un todo tiene lógica cuando existen partes, al igual que hablar de partes adquiere sentido cuando existe un todo; por lo que hay que valorar estos nexos en sentido sistémico y reconocer su carácter holístico y sinérgico. Esto implica analizar el sistema y sus componentes cuyas interacciones adquieren una dimensión cualitativa diferente.
EI enfoque sistémico tiene profundas repercusiones en la concepción del proceso de trabajo en las organizaciones, en la empresa.
La división y cooperación de trabajo pasa por la manufactura y el sistema fabril y llega hasta la década de los 50 y la de los 60 del siglo XX; se inician atisbos de la integración y colaboración pero la división y cooperación de trabajo llega hasta nuestros días.
1.1.12 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La teoría del desarrollo organizacional se desarrolla fundamental mente por grupos de científicos del comportamiento, psicólogos, y consultores de empresas en la década de los anos 60, y tiene su centro, en el estudio del crecimiento planificado de las organizaciones.
En sus bases se encuentran los trabajos realizados sobre los grupos de entrenamiento y los entrenamientos de sensitividad, así como concepciones de la biología sobre la evolución de los organismos vivos y la dinámica del cambio.
También en su seno se creo un grupo de técnicas propias tales como el desarrollo de equipos, suministro de informaciones adicionales, análisis transaccional, reuniones de comportamiento, tratamiento de conflictos intergrupales, laboratorios de sensitividad, el proceso del cambio, de gran utilización en los enfoques actuales de la administración.
Los principales representantes de esta tendencia son C. Rogers, R. Lippitt, R. Blake, J. Mouton, H. Leavitt, E. Schein y W. Bennis, entre otros.
Leavitt, H., (1963) señala el impacto de la tecnología y del ambiente en el diseño de cargos, a través de sistemas multivariados que interactúan en las organizaciones:
- Tareas: es la razón de la existencia de la organización: la producción y los servicios.
- Tecnología: los instrumentos técnicos (invenciones para resolver problemas como medida de trabajo, computadores, incluyendo maquinas y programas.
- Estructura: los sistemas de comunicación, de autoridad (u otros papeles) y de flujo de trabajo.
- Actores: generalmente son personas y sus características.
EI diseño de cargos con el enfoque superespecializado trae las situaciones del ritmo de trabajo que son: tareas monótonas, repetitivas y producen efectos negativos sobre la motivación y la actitud de los empleados, que a su vez, repercuten desfavorablemente en la productividad.
Los psicólogos organizacionales desarrollan nuevas ideas sobre la motivación:
• Personas deben pertenecer a una organización.
• Empleados que se limitan a realizar su tarea.
• Trabajo exigente y variado.
1.1.13 SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS DEL DISEÑO DE CARGOS
En la década del 50 los enfoques sistémicos influyen en el trabajo y las organizaciones y sientan las bases de los sistemas sociotécnicos que tienen la importancia de combinar los factores tecnológicos con los factores sociales.
EI enfoque de sistemas sociotécnicos en el diseño de cargos busca concentrarse en un todo interrelacionado.
Hay elementos técnicos del proceso de trabajo que surgen a partir de la década de los 60 del siglo XX y subsisten hasta el momento actual.
Los enfoques de sistemas sociotécnicos tienen gran aplicación en la organización del trabajo, organización de la producción y los servicios, organización de la dirección y el diseño de cargos, los que se traducen en metodologías que tratan de resolver la motivación, la satisfacción laboral y las relaciones interpersonales.
Las metodologías son:
1. Rotación de puestos
La rotación de puestos consiste en mover a los trabajadores de una tarea para otra.
Las características son:
- no implica cambio del tipo de tarea o actividad;
- mover a un empleado hacia otro cargo, sin filarlo;
- siguen siendo repetitivas, simples;
- las tareas son del mismo grupo;
- no hay necesidad de calificación anterior;
- no hay métodos o técnicas nuevas;
- no hay que aumentar necesariamente sus responsabilidades
El objetivo es:
- diversificar las tareas;
- aumentar el interés por el trabajo;
- atenuar la fatiga con el cambio de actividad.
2. Ampliación de tareas
En la ampliación se pretende superar la excesiva fragmentación de las actividades, agrupando o mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo varias tareas de una misma naturaleza, de la misma complejidad y calificación.
Con la ampliación del cargo se trata de combatir la monotonía en el trabajo, la tendencia a lo marcadamente tecnológico ocasionado por los métodos de producción en serie. Las personas son motivadas por el trabajo significativo que lleva al logro de los objetivos personales y organizacionales.
Los objetivos de ampliación son:
- significación del trabajo;
- innovación;
- motivar la aceptación de responsabilidad para los niveles mas bajos de la organización;
- ofrecer oportunidades significativas;
- satisfacción de las necesidades sociales y personales;
- contribuir a reducir la monotonía;
- aumentar el interés
Herzberg, F., (1966) es uno de los pioneros que propone el enriquecimiento del cargo. EI enriquecimiento consiste en ampliar los objetivos y la responsabilidad ante las tareas del cargo.
Las características del enriquecimiento de cargos son:
- trabajo significativo;
- el contenido del cargo esta relacionado con la satisfacción en el mismo;
- satisfacción en el cargo es la principal motivación del trabajo;
- capacidad de expresión;
- autonomía;
- libertad personal.
El enriquecimiento del cargo puede ser:
Vertical: responsabilidad del nivel gradualmente más elevado.
Horizontal: responsabilidad del mismo nivel.
Se aplica al integrar las tareas de ejecución con las funciones técnicas, como son:
- preparación del trabajo;
- mantenimiento;
- planificación;
- control.
La teoría del enriquecimiento del puesto de Hackman, R., y Lawler, E., (1974) pone al hombre en el centro del diseño del cargo e identifica cuatro dimensiones de un cargo:
- Variedad;
- Autonomía;
- Identidad con la tarea;
- Feedback.
En un cargo que posea esas cuatro dimensiones en alto nivel, cuanto mejor y mayor sea el desempeño del empleado, mayor será la satisfacción obtenida con la experiencia.
Varios estudios han incluido experimentalmente cambios en el diseño de cargos, utilizando seis dimensiones, definidas por Turner, A., y Lawrence, P., (1965) de la siguiente manera:
1. Variedad: reside en la gama de operaciones del trabajo o en el uso de diversos equipos y procedimientos que el cargo exige del trabajador. Los cargos con elevada variedad son más desafiantes, ya que los empleados deben usar una amplia gama de sus habilidades y capacidades para completar el trabajo con éxito.
2. Autonomía: se refiere a la mayor autonomía que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que deberá utilizar y decidir que deberá seguir.
3. Identificar con la tarea: se refiere a la posibilidad del empleado de realizar el segmento de trabajo entero o global y poder identificar clara mente los resultados de sus esfuerzos.
4. Feedback: se refiere a la información que el empleado recibe mientras esta trabajando y que le revela la forma como está desempeñando su tarea.
5. Relaciones con otros: se refiere al grado en que el cargo permite que el empleado en el trabajo establezca relaciones informales.
6. Oportunidades de amistad: se refiere al grado en que el cargo permite al empleado hacer amigos en el trabajo.
Lawler, E., y Hackman, R., (1974) confirman en sus investigaciones la influencia de esas seis dimensiones en la motivación y satisfacción de los empleados:
1. Las cuatro dimensiones profundas afectan la calidad del trabajo más fuertemente que la productividad.
2. Las cuatro dimensiones profundas afectan fuertemente la satisfacción, la motivación y el ausentismo.
3. Las dimensiones interpersonales (relaciones con otros y oportunidades de amistad) tienen poco impacto en la satisfacción personal y en la motivación.
4. Las cuatro dimensiones deben estar presentes para que se cumpla enteramente su finalidad.
5. Hay grandes diferencias individuales en la manera como los empleados reaccionan a los trabajos con dimensiones profundas en alto grado.
6. Muchos cargos gerenciales y de oficina son tan bajos en las dimensiones profundas, como lo son los cargos de líneas de montaje.
7. Muchas veces, los supervisores no se dan cuenta de los cargos de sus subordinados.
8. EI supervisor es, muchas veces, el mayor bloqueo al enriquecimiento del cargo.
9. La ampliación del cargo produce deseo de mayor ampliación, lo que genera a su vez un deseo superior de mejoramiento.
En este período Thorsrud, E., (1972) propone nuevos métodos para el diseño de los cargos a partir de las siguientes hipótesis:
1. Ampliación o enriquecimiento de los cargos.
2. Mejoría de las condiciones para un aprendizaje continúo en los cargos, a través del aumento de la variación, de mayor control de los inputs y outputs de la tarea y de introducirse en los procesos de resolución de problemas en el cargo.
3. Participación en la coordinación y toma de decisiones reforzadas con el aprendizaje y la resolución de problemas.
4. Apoyo social y respeto mutuo.
5. Relaciones significativas entre el cargo y el mundo exterior.
6. Un mejor futuro.
1.1.14 LA TEORÍA “Z”
La teoría "z" (Ouchi, W., 1979), idealizada por los japoneses, compagina los intereses por la producción como en la teoría "x" y el interés por el hombre como en la Teoría "y", pero además logra un interés hacia la propia empresa por medio de la motivación de los trabajadores y su trabajo en grupo.
Así, existe una tendencia actual a mostrar enfoques y puede citarse la denominada teoría "Y" de Douglas McGregor en contraposición de la "X", ya que en la nueva teoría se plantea que el ser humano no sólo acepta responsabilidad sino que también la busca, así como que no sólo la amenaza y el castigo son los únicos medios de generar un esfuerzo hacia los objetivos organizativos.
La teoría "z" es centrar el interés en las personas, en los valores y objetivos compartidos y la participación de los trabajadores a través de los círculos de calidad.
A principios de la década de los anos 80 surgió en los Estados Unidos la "Teoría de la Excelencia" lo que fue una revolución en el mundo empresarial.
1.1.15 LOS GRUPOS (SEMI) AUTÓNOMOS
Los distintos modelos de sistemas productivos han llegado hasta nuestros días y son una combinación de los factores, tecnología, procesos y personas.
Los grupos (semi) autónomos integran varias personas, configurando la organización del trabajo, la mezcla de personas, recursos y economía del tiempo, la organización de la producción o de los servicios (las relaciones de operaciones y logística) y la organización de la dirección.
La integración de grupos (semi) autónomos va mas allá del puesto de trabajo, del área del taller, de la sección, del departamento, y llega a nivel de procesos o proyectos de la empresa.
Los grupos (semi) autónomos tienen dos dimensiones: una desde el punto de vista técnico, el proceso de trabajo, y la dimensión social, que cobra verdadera importancia en la empresa.
En los modelos productivos de gestión integrados y los sistemas de trabajo en los grupos (semi) autónomos las exigencias no pueden ser individuales sino grupales.
EI nivel de integración asimila la ejecución más las funciones intelectuales o de dirección. Se trata de subsistemas integrados en tiempo y espacio y en el mismo grupo de personas.
1.1.16 REINGENIERÍA
La Reingeniería de Hammer, M., y Champy, J. (1994) tiene su centro en el concepto de proceso y define como un proceso de negocios "un conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el cliente".
El rediseño de procesos se basa en las siguientes mejoras:
• Conductas de valores directos al cliente.
• Mejoras de rendimiento: costo, calidad, servicio, rapidez.
Los tipos de cambios que produce la Reingeniería:
1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos.
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales (polivalentes).
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
4. La preparación para el oficio se modifica: de entrenamiento a educación.
5. EI enfoque de medidas de atribuciones y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
Las características de la Reingeniería, de los procesos de negocios rediseñados son:
1. Varios oficios se combinan en uno.
2. Los trabajadores toman decisiones (expresadas tanto en el enriquecimiento horizontal como vertical).
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas).
4. Los procesos tienen múltiples versiones (fin de la estandarización).
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable.
6. Se reducen las verificaciones y los controles.
7. La conciliación se minimiza.
1.1.17 RECURSOS HUMANOS
EI termino recursos humanos, según Puchol, L. (1994) es Ianzado a finales de los años 70 y principios de los años 80 por autores norteamericanos, aunque ya el mismo es empleado por representantes de la denominada Escuela de las Relaciones Humanas, y señala que algunos autores plantean que la adopción de este nuevo enfoque fue la reacción norteamericana ante los resultados y las políticas en esta esfera del management japonés. EI primer Congreso Mundial sobre Recursos Humanos fue en Washington en 1986.
1.1.18 PANORAMA ACTUAL
Los cambios ocurridos en los últimos anos (ultima década del siglo XX y 10 que va del siglo XXI) en las distintas esferas de la vida social y la necesidad de lograr niveles de competitividad sostenida, han incidido en la determinación de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas competitivas que le permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeño; esto ha llevado a colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser humano.
Se puede afirmar que en el panorama actual de la gestión coexisten y se complementan diferentes posiciones teóricas y metodológicas.
La introducción del término competencias data de la década de los años 20 en los Estados Unidos en lo referente sobre todo a la capacitación, pero el auge en el empleo del mismo se desplaza de fines de los años 60 a los 70, y se considera al psicólogo David Mc Clelland uno de los pioneros. Luego es retomado en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional.
EI concepto actual de las competencias laborales es uno de los conceptos pioneros, que permitió la integración y colaboración del trabajo.
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporáneo, unidos al desarrollo de las ciencias, han influido con fuerza en la esfera laboral, han originado cambios en los enfoques teóricos y en los métodos, surgiendo nuevos conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; así el término competencias invade el campo de la gestión de recursos humanos, y consecuentemente las disciplinas científicas que abordan este objeto.
En el funcionamiento del mundo empresarial hay funciones de dirección como la planificación, organización, liderazgo y el control pero por las exigencias de la gestión se produce una nueva función de las organizaciones, surgen entonces los sistemas de gestión global.
Así, hoy día se habla de que el hombre es el principal activo y ventaja estratégica de una organización y se introducen nuevos términos como capital humano, capital intelectual, potencial humano.
La teoría "Alfa", cuyo autor es Francisco Javier Palom, formula el papel preponderante del conocimiento y del otorgamiento de poder, considerados las claves de la dirección contemporánea.
Drucker, P. (1992) plantea que la sociedad futura es la sociedad del conocimiento. Todos esos elementos afianzan la necesidad de contar con los medios adecuados para proveer a las organizaciones del personal capaz de enfrentar los retos del desarrollo actual y perspectivo de la sociedad.
La época del Renacimiento trajo a la luz un valor, el conocimiento, pero desde hace varios siglos se ha sumado la fuerza social; más que un valor es la fuerza que hoy todavía queda de la jerarquía y el poder.
EI mundo empresarial va pasando de la jerarquía y el poder a la gestión del conocimiento.
Drucker, P. (1992) señala que “la función de la organización es hacer que los saberes sean productivos"
La gestión del conocimiento es una función que a través de las competencias de las personas y de la organización aplica el saber -hacer a la empresa- para dar respuesta a:
- Mejoras constantes y permanentes;
- Diseño de las estrategias;
- Las cooperaciones;
- Respuestas globales de toda la organización.
En la división del trabajo el saber especializado se basa en que las personas que realizan las funciones de dirección se separan de las funciones de ejecución.
En el contexto actual el saber existente tiene que ser de una manera sistemática y sistémica para todos los empleados por igual.
Las competencias desarrolladas por los empleados tienen:
• La aplicación del saber y querer a los procesos de trabajo.
• Desarrollo individual y a grupos de personas.
Alahama, R., (2004) plantea que la empresa que hace gestión de conocimientos, o la organización que aprende (Learning Organization) "facilita el aprendizaje de todos sus integrantes y este aprendizaje se traduce en un proceso de transformaciones continuas, las dimensiones teoría y práctica, la concepción y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni el empresario puede ser sólo de acción, ni el académico puede limitarse a la reflexión y el pensamiento".
EI modelo de "producción ajustada, aligerada, o de alto rendimiento" (Learn Production) es otro que aporta a la organización de producción, dirección, el diseño de cargos y al análisis y descripción de cargos.
EI modelo de producción ajustada se ha desarrollado fundamentalmente en Japón (como es el caso del llamado toyotismo), en EU, y Europa.
"La producción ajustada, tiene como prioridad el incremento de la productividad, y la creación de condiciones para la competitividad y el empleo, reconoce que es necesario prestar mayor atención a la vida laboral y familiar." Alahama, R.
Los sistemas de producción ajustada, de alto rendimiento o Learn Production son más productivos y tienen sus objetivos en los costos, la calidad, y el tiempo.
Los sistemas de producción ajustada se basan en la flexibilidad de las tareas, la identificación con el objetivo de la calidad total y el mejoramiento continuo y también pretenden atender las necesidades de los trabajadores.
La producción ajustada o de alto rendimiento se basa en:
- Rotación de puestos.
- Gestión de calidad total.
- Existencias justo a tiempo.
- Trabajo en equipo.
- Delegación de mayor responsabilidad.
- Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos constituidos.
- Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad.
- Incremento continuo de la productividad.
- Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías.
- La participación en los beneficios.
- Estabilidad en el empleo.
- Remuneración en función de las competencias.
- Las calificaciones.
- Programas de socialización para infundir valores de la organización.
Estos elementos de carácter o dimensión técnica pretenden conjugarse con algunos elementos psicológicos y sociales.
Los enfoques de sistemas, círculos de calidad, la calidad total, la dirección integrada por proyectos, el sistema de gestión global, de la gestión de procesos, las tecnologías de la información y las comunicaciones, la organización de redes, de coordinaciones de las comunicaciones y las decisiones dinámicas, organizaciones que aprenden y las últimas tendencias de organizaciones inteligentes y de redes del trabajo llevan a estructuras totalmente flexibles y cambiantes, a la innovación.
Todos estos espacios tienen cabida en la organización hoy para el diseño y el análisis, descripción y valoración de cargos.
1.2 LA DIVISIÓN Y LA INTEGRACIÓN EN EL PROCESO DE TRABAJO
La división y cooperación del trabajo consiste en la fragmentación, la simplificación de tareas y los elementos dentro de los procesos de trabajo.
En la misma medida que se establece la división del trabajo hay que establecer la cooperación. Cuando es mayor la división del trabajo, también es mayor la necesidad de cooperación.
La división y cooperación del trabajo determinan la distribución de las actividades de los trabajadores en el proceso y las formas de agrupación de los mismos, y se establece que es necesario elevar y perfeccionar la cooperación entre las partes. La diversificación y la especialización de las capacidades individuales llevan a la más extrema división del trabajo.
Hoy día resulta prácticamente imposible coordinar e interrelacionar la multiplicidad de las partes y la complejización de las mismas, ahora se trata de la integración y la colaboración.
Los principios de organización de la división y cooperación del trabajo que han dominado a las empresas durante más de un siglo siguen todavía vivos, pero hoy se opacan a la luz de la integración.
Tyson, S., y Jackson, T. (1997) plantean la integración del trabajo a nivel global de la organización, y se refiere a cinco elementos básicos:
- Conocimientos.
- Recursos materiales.
- Procesos humanos
- Posicionamiento estratégico.
- Estructuras.
¿Qué es la integración en el trabajo?
Es la síntesis, la fusión desde el nivel de puesto de trabajo o área de trabajo, pasando por talleres, secciones, departamento, fábrica, empresa a través de los procesos o proyectos, como un todo.
La integración posee como características:
Integrar los procesos principales de trabajo a nivel del puesto hasta el nivel de la empresa como un todo.
- Disminuir el peso de la división del trabajo.
- Disminuir la influencia de la división tecnológica sobre la división funcional.
- Aumentar el peso de la colaboración.
- Aumentar la complejidad necesaria de los trabajos para integrar funciones.
- Definir los contenidos de trabajo para cada empleado y del conjunto de empleados según la forma de la agrupación adoptada para que funcione como un todo.
- Integrar las competencias para cumplir exitosamente la misión de trabajo.
La integración requiere de una dimensión técnica y una dimensión social como un elemento fundamental desde el punto de vista socio psicológico: grupos, comunicación, liderazgo, motivación y clima socio psicológico.
1.5.1 MODELO INTEGRATIVO DE LOS CONTENIDOS DE TRABAJO
1.3 RESUMEN DE RASGOS Y TENDENCIAS DEL TRABAJO ACTUAL
Los rasgos y tendencias fundamentales en la organización del trabajo en función del diseño, análisis, descripción y valoración de cargos, pueden resumirse así:
- Los procesos del trabajo deben concebirse con un carácter técnico, científico y social.
- Bases tecnológicas y sociales caracterizadas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo y en los diseños de sistemas logísticos) y la motivación como paradigma humano.
- Enfoque sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de procesos polivalentes.
- Los sistemas caracterizados por la proyección estratégica.
- Estructuras organizativas aplanadas o integrales.
- Descentralización.
- Flexibilidad.
- Función integral y procesos integrales de la empresa con el entorno desde cualquier departamento, taller, sección o área de la organización.
- Enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical).
- Competencias en su sentido recto.
- Consenso en el análisis.
- Calidad total en el servicio al cliente tanto interno como externo.
- Trabajos en equipos.
- Procesos conduciendo a los clientes de los valores añadidos.
- Valores compartidos.
- Nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, subsistema informático.
- Gestión de información, la gestión del conocimiento.
- Participación, implicación o involucramiento de los empleados en todas sus actividades.
- EI aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada de las condiciones de trabajo.
- Comportamiento ético.
- Conservar el sistema ecológico.
- Lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.
La división y cooperación y luego la integración y colaboración han sido las características principales del trabajo, hasta hoy día.
A continuación se presenta una breve reseña histórica de la división e integración del trabajo vista a través de la función de la organización, de la dirección, la organización de la producción, del diseño, análisis, descripción y valoración de cargos u ocupaciones.
1.1.1 PREHISTORIA
La división del trabajo y el diseño del cargo son tan antiguos como el hombre. EI ser humano, urgido por la necesidad de supervivencia en su interacción con la naturaleza, y la necesidad de conocer y transformar la misma mediante el trabajo, requirió de la agrupación de personas y la cooperación entre las mismas.
La división del trabajo se organizó en diferentes funciones por la necesidad de destinar quienes se encargarían de desarrollar determinadas actividades como dedicarse a cazar, pescar, y a la agricultura. EI hombre tuvo que aprender a través de su experiencia.
La distribución del trabajo por sus miembros, por el sexo, la edad y las características físicas, se ubicaron en el primer momento de la división del trabajo presentando así un carácter natural espontáneo.
La evolución histórica del proceso de trabajo sigue en las diferentes etapas y en correspondencia con el desarrollo científico-técnico.
En los pasajes de la Biblia hay un ejemplo relacionado con el principio de la organización en función del desarrollo de diferentes actividades, como en el caso en que Jetró, suegro de Moisés, ante las dificultades de este último para atender a su pueblo y dirimir los pleitos, le recomendó escoger un grupo de hombres y distribuir esa función, ahí se aprecia el carácter limitado del alcance de la dirección. (Éxodo 18: 13- 26).
La historia de la humanidad alcanza diferentes niveles de desarrollo, en distintos puntos geográficos; así algunos sitúan los centros de desarrollo de la antigüedad en el lejano Oriente: la India, China, Egipto y Babilonia y otro en la antigua Grecia.
Los historiadores reconocen los aportes y el tratamiento dado por la división del trabajo a los filósofos de la antigua Grecia, dentro de ellos se puede mencionar a Sócrates, Aristóteles y en especial a Platón.
Platón reconoció en la doctrina sobre la división del trabajo varias categorías, así clasifica las partes del alma en:
• Parte racional: debe corresponder a la categoría de los gobernantes y filósofos.
• Parte afectiva: a la categoría de los guerreros y la categoría de los artesanos, entrenados para el cumplimiento perfecto de su oficio.
Estas formulaciones muestran el abordaje de la interrelación hombre-trabajo desde épocas tan tempranas del desarrollo del pensamiento filosófico, expresado en la asignación del trabajo sobre la base de las diferencias individuales y otras categorías.
Durante la Edad Media, el trabajo se caracterizó por adquirir un carácter prácticamente hereditario, condicionando al estatus de clase la elección y las posibilidades de desempeño de una actividad determinada. Así los oficios pasaban de manos de los padres a sus hijos. Una de las características de esta época es el desarrollo del trabajo artesanal.
EI aumento de la socialización y la consecuente complejidad social, económica y técnica trajo consigo la necesidad de la aparición de una nueva ciencia, la administración.
Si bien en la comunidad primitiva, el esclavismo y el feudalismo, el proceso de trabajo se caracterizó por su poca complejidad desde el punta de vista tecnológico, y por cierto grado de independencia y ejecución desde el punta de vista social, con la revolución industrial y los avances tecnológicos se produjeron cambios significativos en el proceso de trabajo, que originaron una mayor socialización del mismo.
1.1.2 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Las grandes transformaciones en Inglaterra a finales del siglo XVIII, van a influir y determinar el desarrollo de la economía. EI sistema artesanal dio paso a la manufactura. Con la invención de la máquina, el surgimiento de las fábricas y la mecanización, comienza a distribuirse la organización de la fuerza de trabajo por tareas.
Del trabajo artesanal se fue pasando a la manufactura, lo que indica que la organización del trabajo de operaciones de la mano de obra se desarrolla hacia operaciones de las máquinas.
La revolución industrial con la consecuente socialización del trabajo a partir del desarrollo de procesos fabriles, llevó a la búsqueda de regularidades en la dirección de grandes grupos de personas.
1.1.3 LA ESCUELA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO
La escuela clásica de la organización científica del trabajo surge como un intento por parte de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), su iniciador, de abordar científicamente el proceso administrativo sobre la base del análisis del trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos, descomponiéndolo en sus elementos más simples y buscando los métodos mediante los cuales se lograra incrementar la productividad de los trabajadores.
La denominada escuela clásica (de la organización científica del trabajo), tuvo entre sus principales representantes a Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Harrington Emerson, Henry Ford, Frank Buncker Gilbreth y Lilliam Gilbreth, entre otros.
Frederick Taylor (1903) en su libro Shop Management y posteriormente, en 1911 en su obra "Los principios de la administraci6n científica" planteó un grupo de principios de administración vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como primer principio: "Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes."
Los principios abordados por H. Taylor llevaban implícito el estudio del trabajo y del individuo, basado en las aptitudes, los rasgos psicofisiológicos y el entrenamiento. Ejemplos de estos principios son:
• "Limítese el trabajo de cada operario a la ejecución de una sola función principal."
• "Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el superintendente auxiliar para abajo, debe tener el menor número posible de funciones que realizar."
• " ... casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones preparatorias de la dirección que permiten a aquel realizar su labor mejor y más rápidamente ... "
• "Debe darse al trabajador una dirección exacta y detallada, diciéndoles lo que tiene que hacer y cómo debe hacerlo."
H. Taylor planteaba que "en nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador que ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito" y enfocaba su teoría sobre la base del denominado hombre de primera categoría, a partir de las cualidades físicas y con la concepción de que el hombre sólo trabaja por dinero.
Un ejemplo es el caso de un trabajador llamado Schmidt que sobre la base de sus cualidades físicas e instruido en cuanto a la obediencia absoluta, tenía que transportar en un día 47,5 toneladas de lengüetas de hierro.
Miles, R. (1975) planteaba que "el enfoque de la administración científica resaltaba que, mediante los métodos científicos, se podrían proyectar cargos y entrenar personas para obtener un resultado máximo... Un principio básico en el proyecto del cargo es que este debe contener un número limitado de tareas relacionadas, cada una de las cuales requiere habilidades similares y periódicas, de igual grado de aprendizaje."
Las principales características del diseño de cargo de la escuela clásica de la organización científica del trabajo son:
- estudios de trabajo del análisis de tiempos y movimientos;
- trabajo fragmentado;
- racionalización del trabajo;
- descomponen el trabajo en sus elementos más simples;
- simplificación de las operaciones manuales;
- producción en serie;
- repetición constante del trabajo;
- poca capacitación caracterizada por un rápido entrenamiento para la adquisición
- de habilidades y destrezas;
- trabajo estandarizado, medido y las fases en el tiempo requerido.
Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es su énfasis en los aspectos relacionados con la organización del trabajo, concibiendo al hombre como un ser netamente económico.
Los principios de esta escuela de la organización científica del trabajo son:
- principios del control;
- la especialización;
- división de funciones;
- la unidad de mando;
- la actividad de organización y métodos.
Scott, W., y Michell, T., (1976) concluyen que la administración científica trataba de proyectar lo siguiente:
1. Encontrar la mejor manera para que las personas se muevan, localicen y manejen físicamente una tarea.
2. Segmentar los cargos y tareas repetitivas.
3. Conseguir instrumentos y equipos de manera que minimicen el esfuerzo y pérdida de tiempo.
4. Construir el ambiente de la fábrica de tal manera que el ruido, la ventilación y otras facilidades de apoyo no reduzcan la eficiencia.
5. Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos, como transportadores, seguidores y otras máquinas para reducir acciones innecesarias.
6. Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea ejecutada.
1.1.4 TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN
Henry Fayol (1841-1925) fue un representante de la administración en la organización. Desarrolló postulados que estudian la organización fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones estructurales.
H. Fayol planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el desempeño de una empresa y que a cada función esencial le corresponde una determinada capacidad específica que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones básicas son las técnicas, las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas.
Los catorce principios de administración de Fayol, H. que se expresan en "Industrial and General Administration" (1908), y que es necesario reseñarlos brevemente, son:
- División del trabajo.
- Autoridad y responsabilidad.
- Disciplina.
- Unidad de mando.
- Unidad de dirección.
- Subordinación de los interese individuales al bien común.
- Remuneración del personal.
- Centralización.
- Jerarquía.
- Orden.
- Equidad.
- Estabilidad del personal.
- Iniciativa.
- Espíritu de equipo.
1.1.5 TEORÍA DE LA TRANSICIÓN
Otro que aportó dentro de la teoría de la transición fue Parker, M. (1942) que formula los principios de la coordinación como un aspecto básico en el proceso administrativo, en el que tienen un papel preponderante las relaciones interpersonales y la comunicación, y hace énfasis, además, en la necesidad de la participación de directivos y subordinados en la planeación de tareas.
Barnard, Ch. (1971) formula la teoría de la organización como un sistema social, elaborando una concepción sobre la participación y la cooperación, en la que da vital importancia alas relaciones sociales, así como también aborda aspectos relacionados con las características personales del individuo en función de las tareas a desempeñar.
En el ámbito económico y social al comienzo del siglo XX se suceden grandes cambios desde el punto de vista social y del desarrollo científico-técnico que transforman el panorama del proceso de trabajo.
La producción en serie, la fragmentación del trabajo, la superespecialización, las Iíneas de la producción, la concepción del hombre como un ser económico son las principales características del proceso de trabajo en esta etapa. La agrupación de gran cantidad de personas destaca su carácter social.
1.1.6 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Un viraje radical en el centro del objeto de estudio de la administración y como reacción a la escuela clásica, fue la denominada escuela de las relaciones humanas, la cual coloca al factor humano como eje central, concibiendo fundamentalmente al trabajador como homo social.
En dicha corriente obviamente existió una intensa participación de la psicología, al colocarse el factor humano como objeto de estudio común. Esta escuela se sustentó en los archiconocidos experimentos Hawthorne realizados por Elton Mayo.
E. Mayo, F. Roethlisberger y W. Dickson en los experimentos Hawthorne de la Western Electric buscaban las condiciones materiales para mejorar la productividad, y se encontraron también que las relaciones interpersonales actúan en el mundo del trabajo.
No crearon métodos, técnicas nuevas, sin embargo descubrieron que eran importantes los complejos procesos psicológicos que estaban tras las relaciones humanas. Las relaciones informales son una necesidad a tener en cuenta en el trabajo.
1.1.7 MODELO BUROCRÁTICO
EI modele burocrático surge en la década de los años 40, representando un nuevo giro en la administración. Con una orientación basada en la escuela clásica, persigue, mediante la determinación de normas, prescripciones y la división de funciones, la no interferencia de las emociones en el desempeño laboral.
Sin embargo, se puede valorar la incidencia del factor humano dentro de esta escuela en los análisis del sociólogo Max Weber sobre los tipos de sociedad y antigüedad al clasificarlos en tradicional, carismática y racional, legal o burocrática.
EI modele burocrático se desarrolla con la concepción mecánica de la organización de dirección, de la producción y del trabajo.
1.1.8 LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA
En la década de 1950 surge la teoría estructuralista, que trata de corregir el esquematismo de la teoría burocrática, en el sentido de incluir y valorar aspectos relacionados con la incidencia del factor humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales.
1.1.9 ESCUELA NEOCLÁSICA
También la denominada escuela neoclásica surge alrededor de la década de los años 50, con un marcado carácter ecléctico y empirista, y tiene entre sus principales representantes a Peter Drucker.
Sus preceptos se basan en la teoría clásica de la organización científica del trabajo y aborda en sus postulados los aspectos vinculados con el factor humano, tales como: la organización como sistema social, la organización informal y la dinámica de grupos, las comunicaciones, el liderazgo, el estilo de dirección y los objetivos organizacionales e individuales, resaltando las técnicas de la dirección por objetivos, donde hacen énfasis en la importancia de la participación y el compromiso de los implicados.
1.1.10 TEORÍA BEHAVIORISTA
A la tradicional administración de personal, le sigue la llamada administración de los recursos humanos que se inicia con la teoría behaviorista de la administración.
A partir de la década del 50 la teoría behaviorista de la administración hace marcado énfasis en el factor humano y en el funcionamiento de la organización como un todo, tratando aspectos de marcada orientación psicosociológica tales como:
Se distinguen al respecto los trabajos realizados por K. Lewin, J. Argyris, D. Mc Clelland, también la pirámide de las necesidades de Maslow, A., (1954) cuyos fundamentos se basan en niveles de necesidades y realización. F. Herzberg señala dos factores que intervienen en la motivación: los factores de higiene y los motivadores y D. Mc Gregor plantea la teoría X y Y en la que concibe al empleado como motivado y creativo. Resulta evidente el papel representado por la psicología en dicha tendencia, al ver sus principales representantes.
También EI "Programa J" de capacitación de puestos en EE.UU., y los "Grupos T de Capacitación" en Inglaterra.
1.1.11 ESCUELA DE LOS SISTEMAS
En el desarrollo de la filosofía hay indicios del término sistemas, Aristóteles planteaba que "el todo es más que la suma de las partes". Así comienza el camino hacia la teoría de sistemas.
La teoría de sistemas es un producto de la evolución de la sociedad, de la revolución científico-técnico y abre sus puertas a la integración en el trabajo desde un punto de vista teórico y metodológico.
La teoría de sistemas es un enfoque que por su funcionalidad, aplicabilidad y consistencia ha permeado las diferentes ramas del conocimiento, entre las cuales no se puede sustraer a la dirección.
La concepción de que la administración es un sistema se comparte por la mayoría de los estudiosos de esta compleja esfera del conocimiento; así se puede distinguir la existencia de una denominada escuela sistémica de la administración. Esta escuela tiene entre sus bases las formulaciones de Luwidg Von Bertallanffy 1950 sobre la teoría de sistemas.
Entre los principales representantes de los distintos enfoques de la escuela sistémica se encuentran C. Shannon, N. Wiener, T. Parsons, A. Hall, S. Optner, J. Forrester, R. Likert, D. Katz, R. Kahn y E. Trist, entre otros.
¿Qué es un sistema?
Se puede definir el sistema como un conjunto de elementos que interactúa entre sí y el entorno, en función de un objetivo y contiene propiedades como:
- Totalidad;
- Sinergia;
- La estructura;
- Organización interna;
- Cualidad resultante (sistémica);
- Interrelación con el medio.
Forrester, J., (1961) desarrolló la teoría de la dinámica de sistemas y planteó las cualidades que tienen los principios del pensamiento sistémico:
También Forrester, J. (1961) desarrolló “las leyes de la dinámica de sistemas”, que son:
• Fragmentación (si se divide un sistema pierde dinámica, así la departamentalización de forma tradicional reduce la dinámica empresarial).
• Presiones (cuanto mas se presiona un sistema más presiona este en sentido inverso).
• Mejoras aparentes (cuando presionamos un sistema este mejora para después empeorar).
• De las demoras (existe un tiempo entre la decisión y el resultado).
• De los ciclos (un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo, luego de otro positivo).
• De la palanca (si eliminamos el límite más importante o más potente el sistema ganará dinamismo en forma más que proporcional).
Dentro de esta escuela existen diferentes posiciones que hacen énfasis en modelos matemáticos, los modelos de comunicación, sentando las bases de la ciencia de la comunicación, ingeniería de sistemas, las leves de la dinámica de sistemas, la Cibernética como ciencia del control, las elaboraciones sociológicas en el campo de las organizaciones y el enfoque sociotécnico por el carácter integrador del aspecto social y tecnológico.
Entre las principales formulaciones que sustenta el enfoque sociotécnico se pueden señalar los resultados de las experiencias de Trist, E. et al. (1 963) en las minas Tavistock, donde llegó a la conclusión de que los resultados en el desempeño empresarial no depende en sólo de la tecnología, ni del factor humano, sino que son la resultante de una adecuada interrelación entre estos aspectos del sistema.
Los estudios del trabajo analizaban de forma lineal esta problemática; fragmentaban, simplificaban y analizaban por separado el trabajo de una forma mecánica, pero los problemas implican múltiples variables con elementos externos del sistema de las organizaciones y el enfoque sistémico se opone a todo esto.
También el conocimiento de las partes es importante pero hay que concebirlo como partes de un todo, cualquier cambio significativo en una de ellas va a tener consecuencias en el todo.
Hablar de un todo tiene lógica cuando existen partes, al igual que hablar de partes adquiere sentido cuando existe un todo; por lo que hay que valorar estos nexos en sentido sistémico y reconocer su carácter holístico y sinérgico. Esto implica analizar el sistema y sus componentes cuyas interacciones adquieren una dimensión cualitativa diferente.
EI enfoque sistémico tiene profundas repercusiones en la concepción del proceso de trabajo en las organizaciones, en la empresa.
La división y cooperación de trabajo pasa por la manufactura y el sistema fabril y llega hasta la década de los 50 y la de los 60 del siglo XX; se inician atisbos de la integración y colaboración pero la división y cooperación de trabajo llega hasta nuestros días.
1.1.12 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La teoría del desarrollo organizacional se desarrolla fundamental mente por grupos de científicos del comportamiento, psicólogos, y consultores de empresas en la década de los anos 60, y tiene su centro, en el estudio del crecimiento planificado de las organizaciones.
En sus bases se encuentran los trabajos realizados sobre los grupos de entrenamiento y los entrenamientos de sensitividad, así como concepciones de la biología sobre la evolución de los organismos vivos y la dinámica del cambio.
También en su seno se creo un grupo de técnicas propias tales como el desarrollo de equipos, suministro de informaciones adicionales, análisis transaccional, reuniones de comportamiento, tratamiento de conflictos intergrupales, laboratorios de sensitividad, el proceso del cambio, de gran utilización en los enfoques actuales de la administración.
Los principales representantes de esta tendencia son C. Rogers, R. Lippitt, R. Blake, J. Mouton, H. Leavitt, E. Schein y W. Bennis, entre otros.
Leavitt, H., (1963) señala el impacto de la tecnología y del ambiente en el diseño de cargos, a través de sistemas multivariados que interactúan en las organizaciones:
- Tareas: es la razón de la existencia de la organización: la producción y los servicios.
- Tecnología: los instrumentos técnicos (invenciones para resolver problemas como medida de trabajo, computadores, incluyendo maquinas y programas.
- Estructura: los sistemas de comunicación, de autoridad (u otros papeles) y de flujo de trabajo.
- Actores: generalmente son personas y sus características.
EI diseño de cargos con el enfoque superespecializado trae las situaciones del ritmo de trabajo que son: tareas monótonas, repetitivas y producen efectos negativos sobre la motivación y la actitud de los empleados, que a su vez, repercuten desfavorablemente en la productividad.
Los psicólogos organizacionales desarrollan nuevas ideas sobre la motivación:
• Personas deben pertenecer a una organización.
• Empleados que se limitan a realizar su tarea.
• Trabajo exigente y variado.
1.1.13 SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS DEL DISEÑO DE CARGOS
En la década del 50 los enfoques sistémicos influyen en el trabajo y las organizaciones y sientan las bases de los sistemas sociotécnicos que tienen la importancia de combinar los factores tecnológicos con los factores sociales.
EI enfoque de sistemas sociotécnicos en el diseño de cargos busca concentrarse en un todo interrelacionado.
Hay elementos técnicos del proceso de trabajo que surgen a partir de la década de los 60 del siglo XX y subsisten hasta el momento actual.
Los enfoques de sistemas sociotécnicos tienen gran aplicación en la organización del trabajo, organización de la producción y los servicios, organización de la dirección y el diseño de cargos, los que se traducen en metodologías que tratan de resolver la motivación, la satisfacción laboral y las relaciones interpersonales.
Las metodologías son:
1. Rotación de puestos
La rotación de puestos consiste en mover a los trabajadores de una tarea para otra.
Las características son:
- no implica cambio del tipo de tarea o actividad;
- mover a un empleado hacia otro cargo, sin filarlo;
- siguen siendo repetitivas, simples;
- las tareas son del mismo grupo;
- no hay necesidad de calificación anterior;
- no hay métodos o técnicas nuevas;
- no hay que aumentar necesariamente sus responsabilidades
El objetivo es:
- diversificar las tareas;
- aumentar el interés por el trabajo;
- atenuar la fatiga con el cambio de actividad.
2. Ampliación de tareas
En la ampliación se pretende superar la excesiva fragmentación de las actividades, agrupando o mejor dicho sumando en un mismo puesto de trabajo varias tareas de una misma naturaleza, de la misma complejidad y calificación.
Con la ampliación del cargo se trata de combatir la monotonía en el trabajo, la tendencia a lo marcadamente tecnológico ocasionado por los métodos de producción en serie. Las personas son motivadas por el trabajo significativo que lleva al logro de los objetivos personales y organizacionales.
Los objetivos de ampliación son:
- significación del trabajo;
- innovación;
- motivar la aceptación de responsabilidad para los niveles mas bajos de la organización;
- ofrecer oportunidades significativas;
- satisfacción de las necesidades sociales y personales;
- contribuir a reducir la monotonía;
- aumentar el interés
Herzberg, F., (1966) es uno de los pioneros que propone el enriquecimiento del cargo. EI enriquecimiento consiste en ampliar los objetivos y la responsabilidad ante las tareas del cargo.
Las características del enriquecimiento de cargos son:
- trabajo significativo;
- el contenido del cargo esta relacionado con la satisfacción en el mismo;
- satisfacción en el cargo es la principal motivación del trabajo;
- capacidad de expresión;
- autonomía;
- libertad personal.
El enriquecimiento del cargo puede ser:
Vertical: responsabilidad del nivel gradualmente más elevado.
Horizontal: responsabilidad del mismo nivel.
Se aplica al integrar las tareas de ejecución con las funciones técnicas, como son:
- preparación del trabajo;
- mantenimiento;
- planificación;
- control.
La teoría del enriquecimiento del puesto de Hackman, R., y Lawler, E., (1974) pone al hombre en el centro del diseño del cargo e identifica cuatro dimensiones de un cargo:
- Variedad;
- Autonomía;
- Identidad con la tarea;
- Feedback.
En un cargo que posea esas cuatro dimensiones en alto nivel, cuanto mejor y mayor sea el desempeño del empleado, mayor será la satisfacción obtenida con la experiencia.
Varios estudios han incluido experimentalmente cambios en el diseño de cargos, utilizando seis dimensiones, definidas por Turner, A., y Lawrence, P., (1965) de la siguiente manera:
1. Variedad: reside en la gama de operaciones del trabajo o en el uso de diversos equipos y procedimientos que el cargo exige del trabajador. Los cargos con elevada variedad son más desafiantes, ya que los empleados deben usar una amplia gama de sus habilidades y capacidades para completar el trabajo con éxito.
2. Autonomía: se refiere a la mayor autonomía que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que deberá utilizar y decidir que deberá seguir.
3. Identificar con la tarea: se refiere a la posibilidad del empleado de realizar el segmento de trabajo entero o global y poder identificar clara mente los resultados de sus esfuerzos.
4. Feedback: se refiere a la información que el empleado recibe mientras esta trabajando y que le revela la forma como está desempeñando su tarea.
5. Relaciones con otros: se refiere al grado en que el cargo permite que el empleado en el trabajo establezca relaciones informales.
6. Oportunidades de amistad: se refiere al grado en que el cargo permite al empleado hacer amigos en el trabajo.
Lawler, E., y Hackman, R., (1974) confirman en sus investigaciones la influencia de esas seis dimensiones en la motivación y satisfacción de los empleados:
1. Las cuatro dimensiones profundas afectan la calidad del trabajo más fuertemente que la productividad.
2. Las cuatro dimensiones profundas afectan fuertemente la satisfacción, la motivación y el ausentismo.
3. Las dimensiones interpersonales (relaciones con otros y oportunidades de amistad) tienen poco impacto en la satisfacción personal y en la motivación.
4. Las cuatro dimensiones deben estar presentes para que se cumpla enteramente su finalidad.
5. Hay grandes diferencias individuales en la manera como los empleados reaccionan a los trabajos con dimensiones profundas en alto grado.
6. Muchos cargos gerenciales y de oficina son tan bajos en las dimensiones profundas, como lo son los cargos de líneas de montaje.
7. Muchas veces, los supervisores no se dan cuenta de los cargos de sus subordinados.
8. EI supervisor es, muchas veces, el mayor bloqueo al enriquecimiento del cargo.
9. La ampliación del cargo produce deseo de mayor ampliación, lo que genera a su vez un deseo superior de mejoramiento.
En este período Thorsrud, E., (1972) propone nuevos métodos para el diseño de los cargos a partir de las siguientes hipótesis:
1. Ampliación o enriquecimiento de los cargos.
2. Mejoría de las condiciones para un aprendizaje continúo en los cargos, a través del aumento de la variación, de mayor control de los inputs y outputs de la tarea y de introducirse en los procesos de resolución de problemas en el cargo.
3. Participación en la coordinación y toma de decisiones reforzadas con el aprendizaje y la resolución de problemas.
4. Apoyo social y respeto mutuo.
5. Relaciones significativas entre el cargo y el mundo exterior.
6. Un mejor futuro.
1.1.14 LA TEORÍA “Z”
La teoría "z" (Ouchi, W., 1979), idealizada por los japoneses, compagina los intereses por la producción como en la teoría "x" y el interés por el hombre como en la Teoría "y", pero además logra un interés hacia la propia empresa por medio de la motivación de los trabajadores y su trabajo en grupo.
Así, existe una tendencia actual a mostrar enfoques y puede citarse la denominada teoría "Y" de Douglas McGregor en contraposición de la "X", ya que en la nueva teoría se plantea que el ser humano no sólo acepta responsabilidad sino que también la busca, así como que no sólo la amenaza y el castigo son los únicos medios de generar un esfuerzo hacia los objetivos organizativos.
La teoría "z" es centrar el interés en las personas, en los valores y objetivos compartidos y la participación de los trabajadores a través de los círculos de calidad.
A principios de la década de los anos 80 surgió en los Estados Unidos la "Teoría de la Excelencia" lo que fue una revolución en el mundo empresarial.
1.1.15 LOS GRUPOS (SEMI) AUTÓNOMOS
Los distintos modelos de sistemas productivos han llegado hasta nuestros días y son una combinación de los factores, tecnología, procesos y personas.
Los grupos (semi) autónomos integran varias personas, configurando la organización del trabajo, la mezcla de personas, recursos y economía del tiempo, la organización de la producción o de los servicios (las relaciones de operaciones y logística) y la organización de la dirección.
La integración de grupos (semi) autónomos va mas allá del puesto de trabajo, del área del taller, de la sección, del departamento, y llega a nivel de procesos o proyectos de la empresa.
Los grupos (semi) autónomos tienen dos dimensiones: una desde el punto de vista técnico, el proceso de trabajo, y la dimensión social, que cobra verdadera importancia en la empresa.
En los modelos productivos de gestión integrados y los sistemas de trabajo en los grupos (semi) autónomos las exigencias no pueden ser individuales sino grupales.
EI nivel de integración asimila la ejecución más las funciones intelectuales o de dirección. Se trata de subsistemas integrados en tiempo y espacio y en el mismo grupo de personas.
1.1.16 REINGENIERÍA
La Reingeniería de Hammer, M., y Champy, J. (1994) tiene su centro en el concepto de proceso y define como un proceso de negocios "un conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el cliente".
El rediseño de procesos se basa en las siguientes mejoras:
• Conductas de valores directos al cliente.
• Mejoras de rendimiento: costo, calidad, servicio, rapidez.
Los tipos de cambios que produce la Reingeniería:
1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos.
2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales (polivalentes).
3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
4. La preparación para el oficio se modifica: de entrenamiento a educación.
5. EI enfoque de medidas de atribuciones y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
Las características de la Reingeniería, de los procesos de negocios rediseñados son:
1. Varios oficios se combinan en uno.
2. Los trabajadores toman decisiones (expresadas tanto en el enriquecimiento horizontal como vertical).
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas).
4. Los procesos tienen múltiples versiones (fin de la estandarización).
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable.
6. Se reducen las verificaciones y los controles.
7. La conciliación se minimiza.
1.1.17 RECURSOS HUMANOS
EI termino recursos humanos, según Puchol, L. (1994) es Ianzado a finales de los años 70 y principios de los años 80 por autores norteamericanos, aunque ya el mismo es empleado por representantes de la denominada Escuela de las Relaciones Humanas, y señala que algunos autores plantean que la adopción de este nuevo enfoque fue la reacción norteamericana ante los resultados y las políticas en esta esfera del management japonés. EI primer Congreso Mundial sobre Recursos Humanos fue en Washington en 1986.
1.1.18 PANORAMA ACTUAL
Los cambios ocurridos en los últimos anos (ultima década del siglo XX y 10 que va del siglo XXI) en las distintas esferas de la vida social y la necesidad de lograr niveles de competitividad sostenida, han incidido en la determinación de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas competitivas que le permitan alcanzar cada vez niveles superiores de desempeño; esto ha llevado a colocar en el centro de todo proceso organizacional, al ser humano.
Se puede afirmar que en el panorama actual de la gestión coexisten y se complementan diferentes posiciones teóricas y metodológicas.
La introducción del término competencias data de la década de los años 20 en los Estados Unidos en lo referente sobre todo a la capacitación, pero el auge en el empleo del mismo se desplaza de fines de los años 60 a los 70, y se considera al psicólogo David Mc Clelland uno de los pioneros. Luego es retomado en los 90 con las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional.
EI concepto actual de las competencias laborales es uno de los conceptos pioneros, que permitió la integración y colaboración del trabajo.
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporáneo, unidos al desarrollo de las ciencias, han influido con fuerza en la esfera laboral, han originado cambios en los enfoques teóricos y en los métodos, surgiendo nuevos conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; así el término competencias invade el campo de la gestión de recursos humanos, y consecuentemente las disciplinas científicas que abordan este objeto.
En el funcionamiento del mundo empresarial hay funciones de dirección como la planificación, organización, liderazgo y el control pero por las exigencias de la gestión se produce una nueva función de las organizaciones, surgen entonces los sistemas de gestión global.
Así, hoy día se habla de que el hombre es el principal activo y ventaja estratégica de una organización y se introducen nuevos términos como capital humano, capital intelectual, potencial humano.
La teoría "Alfa", cuyo autor es Francisco Javier Palom, formula el papel preponderante del conocimiento y del otorgamiento de poder, considerados las claves de la dirección contemporánea.
Drucker, P. (1992) plantea que la sociedad futura es la sociedad del conocimiento. Todos esos elementos afianzan la necesidad de contar con los medios adecuados para proveer a las organizaciones del personal capaz de enfrentar los retos del desarrollo actual y perspectivo de la sociedad.
La época del Renacimiento trajo a la luz un valor, el conocimiento, pero desde hace varios siglos se ha sumado la fuerza social; más que un valor es la fuerza que hoy todavía queda de la jerarquía y el poder.
EI mundo empresarial va pasando de la jerarquía y el poder a la gestión del conocimiento.
Drucker, P. (1992) señala que “la función de la organización es hacer que los saberes sean productivos"
La gestión del conocimiento es una función que a través de las competencias de las personas y de la organización aplica el saber -hacer a la empresa- para dar respuesta a:
- Mejoras constantes y permanentes;
- Diseño de las estrategias;
- Las cooperaciones;
- Respuestas globales de toda la organización.
En la división del trabajo el saber especializado se basa en que las personas que realizan las funciones de dirección se separan de las funciones de ejecución.
En el contexto actual el saber existente tiene que ser de una manera sistemática y sistémica para todos los empleados por igual.
Las competencias desarrolladas por los empleados tienen:
• La aplicación del saber y querer a los procesos de trabajo.
• Desarrollo individual y a grupos de personas.
Alahama, R., (2004) plantea que la empresa que hace gestión de conocimientos, o la organización que aprende (Learning Organization) "facilita el aprendizaje de todos sus integrantes y este aprendizaje se traduce en un proceso de transformaciones continuas, las dimensiones teoría y práctica, la concepción y el procedimiento, son inseparables, puesto que ni el empresario puede ser sólo de acción, ni el académico puede limitarse a la reflexión y el pensamiento".
EI modelo de "producción ajustada, aligerada, o de alto rendimiento" (Learn Production) es otro que aporta a la organización de producción, dirección, el diseño de cargos y al análisis y descripción de cargos.
EI modelo de producción ajustada se ha desarrollado fundamentalmente en Japón (como es el caso del llamado toyotismo), en EU, y Europa.
"La producción ajustada, tiene como prioridad el incremento de la productividad, y la creación de condiciones para la competitividad y el empleo, reconoce que es necesario prestar mayor atención a la vida laboral y familiar." Alahama, R.
Los sistemas de producción ajustada, de alto rendimiento o Learn Production son más productivos y tienen sus objetivos en los costos, la calidad, y el tiempo.
Los sistemas de producción ajustada se basan en la flexibilidad de las tareas, la identificación con el objetivo de la calidad total y el mejoramiento continuo y también pretenden atender las necesidades de los trabajadores.
La producción ajustada o de alto rendimiento se basa en:
- Rotación de puestos.
- Gestión de calidad total.
- Existencias justo a tiempo.
- Trabajo en equipo.
- Delegación de mayor responsabilidad.
- Toma de decisiones que pasa de las estructuras de dirección a los grupos constituidos.
- Integración de funciones con el objetivo de incrementar la calidad.
- Incremento continuo de la productividad.
- Respuestas acordes a las exigencias de las nuevas tecnologías.
- La participación en los beneficios.
- Estabilidad en el empleo.
- Remuneración en función de las competencias.
- Las calificaciones.
- Programas de socialización para infundir valores de la organización.
Estos elementos de carácter o dimensión técnica pretenden conjugarse con algunos elementos psicológicos y sociales.
Los enfoques de sistemas, círculos de calidad, la calidad total, la dirección integrada por proyectos, el sistema de gestión global, de la gestión de procesos, las tecnologías de la información y las comunicaciones, la organización de redes, de coordinaciones de las comunicaciones y las decisiones dinámicas, organizaciones que aprenden y las últimas tendencias de organizaciones inteligentes y de redes del trabajo llevan a estructuras totalmente flexibles y cambiantes, a la innovación.
Todos estos espacios tienen cabida en la organización hoy para el diseño y el análisis, descripción y valoración de cargos.
1.2 LA DIVISIÓN Y LA INTEGRACIÓN EN EL PROCESO DE TRABAJO
La división y cooperación del trabajo consiste en la fragmentación, la simplificación de tareas y los elementos dentro de los procesos de trabajo.
En la misma medida que se establece la división del trabajo hay que establecer la cooperación. Cuando es mayor la división del trabajo, también es mayor la necesidad de cooperación.
La división y cooperación del trabajo determinan la distribución de las actividades de los trabajadores en el proceso y las formas de agrupación de los mismos, y se establece que es necesario elevar y perfeccionar la cooperación entre las partes. La diversificación y la especialización de las capacidades individuales llevan a la más extrema división del trabajo.
Hoy día resulta prácticamente imposible coordinar e interrelacionar la multiplicidad de las partes y la complejización de las mismas, ahora se trata de la integración y la colaboración.
Los principios de organización de la división y cooperación del trabajo que han dominado a las empresas durante más de un siglo siguen todavía vivos, pero hoy se opacan a la luz de la integración.
Tyson, S., y Jackson, T. (1997) plantean la integración del trabajo a nivel global de la organización, y se refiere a cinco elementos básicos:
- Conocimientos.
- Recursos materiales.
- Procesos humanos
- Posicionamiento estratégico.
- Estructuras.
¿Qué es la integración en el trabajo?
Es la síntesis, la fusión desde el nivel de puesto de trabajo o área de trabajo, pasando por talleres, secciones, departamento, fábrica, empresa a través de los procesos o proyectos, como un todo.
La integración posee como características:
Integrar los procesos principales de trabajo a nivel del puesto hasta el nivel de la empresa como un todo.
- Disminuir el peso de la división del trabajo.
- Disminuir la influencia de la división tecnológica sobre la división funcional.
- Aumentar el peso de la colaboración.
- Aumentar la complejidad necesaria de los trabajos para integrar funciones.
- Definir los contenidos de trabajo para cada empleado y del conjunto de empleados según la forma de la agrupación adoptada para que funcione como un todo.
- Integrar las competencias para cumplir exitosamente la misión de trabajo.
La integración requiere de una dimensión técnica y una dimensión social como un elemento fundamental desde el punto de vista socio psicológico: grupos, comunicación, liderazgo, motivación y clima socio psicológico.
1.5.1 MODELO INTEGRATIVO DE LOS CONTENIDOS DE TRABAJO
1.3 RESUMEN DE RASGOS Y TENDENCIAS DEL TRABAJO ACTUAL
Los rasgos y tendencias fundamentales en la organización del trabajo en función del diseño, análisis, descripción y valoración de cargos, pueden resumirse así:
- Los procesos del trabajo deben concebirse con un carácter técnico, científico y social.
- Bases tecnológicas y sociales caracterizadas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo y en los diseños de sistemas logísticos) y la motivación como paradigma humano.
- Enfoque sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de procesos polivalentes.
- Los sistemas caracterizados por la proyección estratégica.
- Estructuras organizativas aplanadas o integrales.
- Descentralización.
- Flexibilidad.
- Función integral y procesos integrales de la empresa con el entorno desde cualquier departamento, taller, sección o área de la organización.
- Enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical).
- Competencias en su sentido recto.
- Consenso en el análisis.
- Calidad total en el servicio al cliente tanto interno como externo.
- Trabajos en equipos.
- Procesos conduciendo a los clientes de los valores añadidos.
- Valores compartidos.
- Nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, subsistema informático.
- Gestión de información, la gestión del conocimiento.
- Participación, implicación o involucramiento de los empleados en todas sus actividades.
- EI aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada de las condiciones de trabajo.
- Comportamiento ético.
- Conservar el sistema ecológico.
- Lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.
GESTION DE TALENTO HUMANO
OBJETIVO GENERAL
Conocer y analizar los factores que influyen en la dirección de recursos humanos como los procesos que la conforman en referencia a la planeación estratégica de los recursos humanos, reclutamiento y selección de personal, análisis y clasificación de puestos, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, salud ocupacional, administración de las compensaciones, incentivos, negociación colectiva y administración de contratos
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.Comprender el concepto de potencial humano
2.Conocer y diseñar técnicas y metodologías que permitan hacer evaluaciones del potencial humano.
3.Incentivar la investigación y la creatividad para desarrollar instrumentos y procedimientos para fortalecer el potencial de las personas en el trabajo.
JUSTIFICACIÓN
El área de formación profesional, del curso pretende mostrar la importancia que tiene la dirección de recursos humanos en las organizaciones y el papel que debe jugar el gerente de recursos humanos con base en sus competencias, responsabilidades de asesor, consultor, formulador e implementación de políticas que logren emitir planes, estrategias, y metas que permitan a la empresa que el personal que la conforma llegue a cumplir con índices de alta productividad, eficiencia y eficacia brindándoles las condiciones propicias para su desempeño en el puesto.
PROPOSITO
Al finalizar el curso, los estudiantes habrán ampliado sus conocimientos acerca del potencial humano y los factores que posibilitan su desarrollo; habrán adquirido destrezas en el diseño, administración y evaluación de programas y procedimientos que permitan la productividad de las empresas a través de la gestión de personas.
TEMATICAS DEL CURSO
Evolución y antecedentes de la gestión humana
1. Valor estratégico de los recursos humanos (RRHH)
1.1. Concepto de Gestión del talento humano
1.2. El contexto de la Gestión del Talento humano
1.3. Objetivos de la Gestión del Talento humano
1.4. El desafío de la administración de los RRHH
Desafíos del entorno
Procesos clave del área de gestión humana – Políticas de RRHH
1. Provisión de RRHH
1.1. Reclutamiento de personas
1.2. Selección de personas
2. Aplicación de RRHH
2.1. Diseño de cargos
2.2. Descripción y análisis de cargos
2.3. Evaluación del desempeño humano
3. Desarrollo de RRHH
3.1. Entrenamiento y desarrollo personal
3.2. Gestión de carreras
3.3. Retención y ruptura laboral
3.4. Desarrollo organizacional
4. Compensación
4.1. Administracion de salarios
4.2. Planes de beneficios sociales – Programa de incentivos
5. Mantenimiento de RRHH
5.1. Higiene y seguridad en el trabajo
5.2. Relaciones laborales
5.3. Relaciones colectivas
6. Control de RRHH
6.1. Auditoria de RRHH – Evaluación de la gestión de RRHH
6.2. RSE: Responsabilidad social empresarial y los RRH
Perspectivas de la gestión del RRHH
1. La cultura y los procesos de cambio
2. Intereses, conflictos y poder
3. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano
3.1. Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo
3.2. Planeación estratégica de la gestión del talento humano
4. Nuevos temas en RRHH
4.1. Gestión del conocimiento
4.2. Gestión de la diversidad
4.3. Gestión de expatriados
4.4. Gestión por competencias
4.5. Ley de acoso laboral (Ley 1010 de 2006)
4.6. Las empresas de trabajo temporal
4.7. Gestión del equilibrio entre el trabajo y la familia
METODOLOGÍA
MODELO DIDÁCTICO OPERATIVO CENTRADO EN EL ESTUDIANTE[1]:
Esta estrategia pretende que el estudiante genere un aprendizaje significativo que trascienda el componente cognitivo, de tal manera que se genere una transformación actitudinal a partir de experiencias vivenciales del conocimiento.
El modelo incluye los siguientes factores para cada uno de los objetivos de aprendizaje planteados:
Experiencia vivencial: A través de actividades vivenciales el estudiante se enfrenta directamente a los contenidos de aprendizaje (simulaciones, análisis de casos, juegos de rol, ejercicios, talleres), genera inquietudes y cuestiona sus modelos mentales.
Conceptualización: A partir de la experiencia vivida se genera un proceso de reflexión que permite la generación de nuevos modelos mentales.
Documentación: En este momento el profesor retoma las conclusiones de la experiencia y socializa la información pertinente que ofrece la teoría sobre el objetivo de aprendizaje en cuestión.
Ampliación: Se genera la oportunidad para que los estudiantes relacionen el nuevo conocimiento con otros temas, identifiquen sus antecedentes y perspectivas y lo analicen desde diferentes enfoques.
Aplicación: Se proponen actividades que permiten al estudiante utilizar los nuevos conocimientos de manera práctica en su desempeño personal y profesional
--------------------------------------------------------------------------------
[1] Modelo desarrollado por Félix Bustos Cobos con base en la teoría constructivista de Piaget.
El programa se desarrolla completamente en la plataforma MOODLE, herramienta que incorpora las tecnolgías dela información y la comunicación como apoyo para los procesos de formación de los distintos programas de la Universidad de Antioquia, donde interactua el docente con los estudiantes para lograr los objetivos de aprendizaje propuestos.
Para comenzar a interactuar en el curso, se requiere de una inducción al manejo de la plataforma para los estudiantes y una matricula al curso previa al inicio.
Conocer y analizar los factores que influyen en la dirección de recursos humanos como los procesos que la conforman en referencia a la planeación estratégica de los recursos humanos, reclutamiento y selección de personal, análisis y clasificación de puestos, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, salud ocupacional, administración de las compensaciones, incentivos, negociación colectiva y administración de contratos
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.Comprender el concepto de potencial humano
2.Conocer y diseñar técnicas y metodologías que permitan hacer evaluaciones del potencial humano.
3.Incentivar la investigación y la creatividad para desarrollar instrumentos y procedimientos para fortalecer el potencial de las personas en el trabajo.
JUSTIFICACIÓN
El área de formación profesional, del curso pretende mostrar la importancia que tiene la dirección de recursos humanos en las organizaciones y el papel que debe jugar el gerente de recursos humanos con base en sus competencias, responsabilidades de asesor, consultor, formulador e implementación de políticas que logren emitir planes, estrategias, y metas que permitan a la empresa que el personal que la conforma llegue a cumplir con índices de alta productividad, eficiencia y eficacia brindándoles las condiciones propicias para su desempeño en el puesto.
PROPOSITO
Al finalizar el curso, los estudiantes habrán ampliado sus conocimientos acerca del potencial humano y los factores que posibilitan su desarrollo; habrán adquirido destrezas en el diseño, administración y evaluación de programas y procedimientos que permitan la productividad de las empresas a través de la gestión de personas.
TEMATICAS DEL CURSO
Evolución y antecedentes de la gestión humana
1. Valor estratégico de los recursos humanos (RRHH)
1.1. Concepto de Gestión del talento humano
1.2. El contexto de la Gestión del Talento humano
1.3. Objetivos de la Gestión del Talento humano
1.4. El desafío de la administración de los RRHH
Desafíos del entorno
Procesos clave del área de gestión humana – Políticas de RRHH
1. Provisión de RRHH
1.1. Reclutamiento de personas
1.2. Selección de personas
2. Aplicación de RRHH
2.1. Diseño de cargos
2.2. Descripción y análisis de cargos
2.3. Evaluación del desempeño humano
3. Desarrollo de RRHH
3.1. Entrenamiento y desarrollo personal
3.2. Gestión de carreras
3.3. Retención y ruptura laboral
3.4. Desarrollo organizacional
4. Compensación
4.1. Administracion de salarios
4.2. Planes de beneficios sociales – Programa de incentivos
5. Mantenimiento de RRHH
5.1. Higiene y seguridad en el trabajo
5.2. Relaciones laborales
5.3. Relaciones colectivas
6. Control de RRHH
6.1. Auditoria de RRHH – Evaluación de la gestión de RRHH
6.2. RSE: Responsabilidad social empresarial y los RRH
Perspectivas de la gestión del RRHH
1. La cultura y los procesos de cambio
2. Intereses, conflictos y poder
3. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano
3.1. Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo
3.2. Planeación estratégica de la gestión del talento humano
4. Nuevos temas en RRHH
4.1. Gestión del conocimiento
4.2. Gestión de la diversidad
4.3. Gestión de expatriados
4.4. Gestión por competencias
4.5. Ley de acoso laboral (Ley 1010 de 2006)
4.6. Las empresas de trabajo temporal
4.7. Gestión del equilibrio entre el trabajo y la familia
METODOLOGÍA
MODELO DIDÁCTICO OPERATIVO CENTRADO EN EL ESTUDIANTE[1]:
Esta estrategia pretende que el estudiante genere un aprendizaje significativo que trascienda el componente cognitivo, de tal manera que se genere una transformación actitudinal a partir de experiencias vivenciales del conocimiento.
El modelo incluye los siguientes factores para cada uno de los objetivos de aprendizaje planteados:
Experiencia vivencial: A través de actividades vivenciales el estudiante se enfrenta directamente a los contenidos de aprendizaje (simulaciones, análisis de casos, juegos de rol, ejercicios, talleres), genera inquietudes y cuestiona sus modelos mentales.
Conceptualización: A partir de la experiencia vivida se genera un proceso de reflexión que permite la generación de nuevos modelos mentales.
Documentación: En este momento el profesor retoma las conclusiones de la experiencia y socializa la información pertinente que ofrece la teoría sobre el objetivo de aprendizaje en cuestión.
Ampliación: Se genera la oportunidad para que los estudiantes relacionen el nuevo conocimiento con otros temas, identifiquen sus antecedentes y perspectivas y lo analicen desde diferentes enfoques.
Aplicación: Se proponen actividades que permiten al estudiante utilizar los nuevos conocimientos de manera práctica en su desempeño personal y profesional
--------------------------------------------------------------------------------
[1] Modelo desarrollado por Félix Bustos Cobos con base en la teoría constructivista de Piaget.
El programa se desarrolla completamente en la plataforma MOODLE, herramienta que incorpora las tecnolgías dela información y la comunicación como apoyo para los procesos de formación de los distintos programas de la Universidad de Antioquia, donde interactua el docente con los estudiantes para lograr los objetivos de aprendizaje propuestos.
Para comenzar a interactuar en el curso, se requiere de una inducción al manejo de la plataforma para los estudiantes y una matricula al curso previa al inicio.
PLAN DE NEGOCIOS
El un mundo en que prevalece la incertidumbre, con economías y mercados en constante cambio, la actividad del empresario actual debe estar cada vez más sistematizada y basada en adecuados instrumentos de control de gestión. Es decir, es necesaria una verdadera actividad de análisis dinámico de los cambios del macro entorno y micro entorno empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que ocurran hechos fortuitos dentro del proceso de planificación y organización de la empresa, los cuales, en términos generales, son causa del aumento del nivel de riesgo en ésta área.
Todo esto nos lleva a obrar con la plena convicción de que la sola intuición empresarial ya no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y estable en el largo plazo.
Este curso pretende constituirse en una guía para los empresarios y gerentes que tienen sobre sus hombros la responsabilidad de dirigir una empresa, ya sea en la fase de gestación y puesta en marcha, ya en la fase de operación corriente, mediante el empleo de un instrumento como lo es el Plan de Negocios.
En general, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene claro hacia dónde desea llegar y mediante qué medios. En otras palabras, tiene aquello que se denomina "visión empresarial".
La visión empresarial guía a la persona en sus actos, aunque tiene una perspectiva estratégica y no operativa. Es, una clase de guía invisible; el basamento de la motivación empresarial, y establece la línea y filosofía de conducta hacia el logro de determinado objetivo.
Dentro de un entorno competitivo y de mercado en extremo complejo y evolucionado, gestar y desarrollar con éxito una idea empresarial requiere la adopción de un enfoque racional, de cara al estudio de las variables internas y externas del juego económico de la empresa, que permite seguir de cerca la evolución del mercado.
Para obtener tal resultado, el proceso de planificación adquiere un lugar preponderante, enfocando la visión empresarial, no sólo como una estrategia, sino como un isntrumento operativo. El Plan de Negocios es el instrumento justo de esta conducta gerencial
EL PLAN DE NEGOCIOS: DEFINICION
Un plan de negocios es un documento en donde el empresario detalla la información relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la información y supone la plasmación en un documento escrito de las estrategias, políticas, objetivos y acciones que la empresa desarrollará en el futuro.
Supone por tanto utilizar información del pasado para decidir hoy lo que vamos a realizar en el futuro. Cuando analizo que puedo hacer en las vacaciones con la familia estoy haciendo planes. Para una empresa sería lo mismo sólo que en otro ámbito y con mayor grado de sistematización.
Puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan muy bien acabado no garantiza el éxito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe incluir metas para la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una descripción de los productos o servicios a ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para ellos.
Algunos autores, también señalan que un "Plan de Negocios" (Business Plan, en inglés) debe entenderse como un estudio que, de una parte, incluye un análisis del mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el plan desarrollado por la empresa para incursionar en el mercado con un producto y/o servicio, una estrategia, y un tipo de organización, proyectando esta visión de conjunto a corto plazo, a través de la cuantificación de las cifras que permitan determinar el nivel de atractivo económico del negocio, y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a largo plazo, mediante la definición de una visión empresarial clara y coherente
Todo esto nos lleva a obrar con la plena convicción de que la sola intuición empresarial ya no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y estable en el largo plazo.
Este curso pretende constituirse en una guía para los empresarios y gerentes que tienen sobre sus hombros la responsabilidad de dirigir una empresa, ya sea en la fase de gestación y puesta en marcha, ya en la fase de operación corriente, mediante el empleo de un instrumento como lo es el Plan de Negocios.
En general, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene claro hacia dónde desea llegar y mediante qué medios. En otras palabras, tiene aquello que se denomina "visión empresarial".
La visión empresarial guía a la persona en sus actos, aunque tiene una perspectiva estratégica y no operativa. Es, una clase de guía invisible; el basamento de la motivación empresarial, y establece la línea y filosofía de conducta hacia el logro de determinado objetivo.
Dentro de un entorno competitivo y de mercado en extremo complejo y evolucionado, gestar y desarrollar con éxito una idea empresarial requiere la adopción de un enfoque racional, de cara al estudio de las variables internas y externas del juego económico de la empresa, que permite seguir de cerca la evolución del mercado.
Para obtener tal resultado, el proceso de planificación adquiere un lugar preponderante, enfocando la visión empresarial, no sólo como una estrategia, sino como un isntrumento operativo. El Plan de Negocios es el instrumento justo de esta conducta gerencial
EL PLAN DE NEGOCIOS: DEFINICION
Un plan de negocios es un documento en donde el empresario detalla la información relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la información y supone la plasmación en un documento escrito de las estrategias, políticas, objetivos y acciones que la empresa desarrollará en el futuro.
Supone por tanto utilizar información del pasado para decidir hoy lo que vamos a realizar en el futuro. Cuando analizo que puedo hacer en las vacaciones con la familia estoy haciendo planes. Para una empresa sería lo mismo sólo que en otro ámbito y con mayor grado de sistematización.
Puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan muy bien acabado no garantiza el éxito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe incluir metas para la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una descripción de los productos o servicios a ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para ellos.
Algunos autores, también señalan que un "Plan de Negocios" (Business Plan, en inglés) debe entenderse como un estudio que, de una parte, incluye un análisis del mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el plan desarrollado por la empresa para incursionar en el mercado con un producto y/o servicio, una estrategia, y un tipo de organización, proyectando esta visión de conjunto a corto plazo, a través de la cuantificación de las cifras que permitan determinar el nivel de atractivo económico del negocio, y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a largo plazo, mediante la definición de una visión empresarial clara y coherente
viernes, 9 de septiembre de 2011
INDICADORES DESEMPEÑO
1. Respeto la opinión de mis compañeros-----5.0
2. Mantengo autodisciplina en clases-----4.0
3. Cumplo con traer los materiales-----4.5
4. Aporto de manera positiva al grupo-----4.5
5. Mantengo limpio mi lugar de trabajo----4.5
6. Presto atención a las indicaciones------4.5
7. Tomo nota de los aspectos interesantes de la clase.-----5.0
8. Espero al educador dentro del aula de clase.-----4.5
9. Soy puntual en la entrega de talleres, tareas, consultas e investigaciones.---5.0
10.Soy honesto en las evaluaciones, no hago fraude.-----4.5
11.Comparto mis conocimientos con otros compañeros------5.0
12,Estudio para las pruebas orales, escritas y exposiciones.------4.0
13.Cumplo con todas las tareas y talleres----4.5
14. Profundizo los temas vistos en clase.-------3.0
15. He logrado buenas notas en las evaluaciones------4.0
16. Escucho con atención a mis educadores y compañeros-------4.5
17. Respeto los acuerdos de mi grupo------5.0
18. Asumo y realizo las tareas con autonomía------5.0
19. Asumo las tareas con empeño hasta finalizarlas.-----4.0
20. Afronto habilidosamente situaciones de presión hacia el cometer faltas del manual de convivencia------4.0
21. Participo en la construcción del conocimiento----5.0
22. Participación en eventos empresariales, culturales y sociales------4.5
NOTA DEFINITIVA---- 4.4
1. Respeto la opinión de mis compañeros-----5.0
2. Mantengo autodisciplina en clases-----4.0
3. Cumplo con traer los materiales-----4.5
4. Aporto de manera positiva al grupo-----4.5
5. Mantengo limpio mi lugar de trabajo----4.5
6. Presto atención a las indicaciones------4.5
7. Tomo nota de los aspectos interesantes de la clase.-----5.0
8. Espero al educador dentro del aula de clase.-----4.5
9. Soy puntual en la entrega de talleres, tareas, consultas e investigaciones.---5.0
10.Soy honesto en las evaluaciones, no hago fraude.-----4.5
11.Comparto mis conocimientos con otros compañeros------5.0
12,Estudio para las pruebas orales, escritas y exposiciones.------4.0
13.Cumplo con todas las tareas y talleres----4.5
14. Profundizo los temas vistos en clase.-------3.0
15. He logrado buenas notas en las evaluaciones------4.0
16. Escucho con atención a mis educadores y compañeros-------4.5
17. Respeto los acuerdos de mi grupo------5.0
18. Asumo y realizo las tareas con autonomía------5.0
19. Asumo las tareas con empeño hasta finalizarlas.-----4.0
20. Afronto habilidosamente situaciones de presión hacia el cometer faltas del manual de convivencia------4.0
21. Participo en la construcción del conocimiento----5.0
22. Participación en eventos empresariales, culturales y sociales------4.5
NOTA DEFINITIVA---- 4.4
lunes, 8 de agosto de 2011
AGENDA SENA
AGOSTO 25: reunion padres de familia 2:30 a 3:30
AGOSTO 26: evaluacion contabilidad 1:00 pm a 2:30 pm
SEPTIEMBRE 8: evaluacion de empresa
OCTUBRE 7: EVALUACION FINAL
AGOSTO 26: evaluacion contabilidad 1:00 pm a 2:30 pm
SEPTIEMBRE 8: evaluacion de empresa
OCTUBRE 7: EVALUACION FINAL
CONTABILIDAD
lunes 1 de agosto de 2011
taller de contabilidad #1
libro diario
código…………cuenta…………………………debito……….crédito
1)vendedor régimen común
110505 …………caja general…………………………8733988
2408…………….IVA por pagar………………………………………….1204688
4135……………..comercio al igual……………………………………....7529300
comprador régimen simplificado
6105……………compra mercancías…………….....8733988
110505………caja general…………………………………………..........8733988
2)comprador régimen común
6205 ..............compra mercancías……………......1389450
2408 …………IVA por pagar ………………………..222312
2205 …………proveedores nacionales ………………………...........1611762
vendedor régimen común
1305 …………cuentas por pagar cliente ……......1611762
2408 ………....IVA por pagar …………………………………………...222312
2205 …………comercio al igual…………………………………..........1389450
3) devolución vendedor
4175………...... devolución ventas………………. 185000
240808 ………IVA por devolución …................29600
1305 ………….cuantas por cobrar cliente ……………………….....214600
devolución compras
2205 …………proveedores nacionales………. ...214600
440812 ……..IVA por devolución…………………………………..... 29600
6225 ………...devolución compras …………………………………....185000
4)comprador régimen común
152410 ………muebles y enseres ……………....1533346
2335 …………costos y gastos por pagar………………………….....1533346
vendedor régimen común
1305 …………cuentas por cobrar cliente….......1533346
2408…………IVA por pagar…………………………………………….. 211496
4135………….comercio al igual……………………………………….....1321850
5)
5130 ………...gasto seguro……………………….....620000
2408 ………...IVA por pagar ………………………62000
4135………… comercio al igual ……………………………………….682000
6)comprador régimen común
6205…………Compra de mercancías……….. 1450000
2408…………IVA por pagar……………………232000
2205…………Proveedores nacionales……………………………..1682000
vendedor régimen común
1305…………cuentas por cobrar cliente……. 1682000
2408 ………..IVA por pagar …………………………………………232000
4135 ………..comercio al igual ………………………………………1450000
7)vendedor régimen común
110505 ……caja general…………………………... 1397162
1305 ………cuentas por cobrar cliente…………………………… 1397162
comprador régimen común
2205……… proveedores nacionales……....... 1397162
110505 …..caja general…………………………………………………1397162
8) vendedor régimen común
1305………cuentas por cobrar cliente……….. 2532000
2408 ……...IVA por pagar …………………………………………349241.3793
4135 ……...comercio al igual………………………………………2182758.621
comprador régimen común
6205 ………compra de mercancías …………2182758.621
2408 ………IVA por pagar ……………………349291.3793
2205………proveedores nacionales ……………………………2532000
libro mayor
…….caja general…………………………........IVA por pagar
...8733988…1397162………………….......222312..349241
...682000…………………………………..........62000….1204688
..6653826……………………………………..........232000
……………………………………………………………...............1037617
……..comercio al igual…………………..compra mercancías
………………......7529300………………….1389450
……………………2182158…………………..1450000
……………………9656180…………………..2839450
………proveedores nacionales……….devolucion compras
……………..214600…1611762……………………………..185000
…………..1397162…1682000
……………………………1682000
………IVA devolución compra………………..muebles y enceres
………………………………29600…………………...1533346
……..costos y gastos por pagar……………..gasto seguro
……...........................1533346……………….620000
…cuentas por cobrar cliente
……2532000
Castillón y Cía. LTDA
Nit:
Estado De Resultados
A marzo 31/11
Ingresos operacionales:
4135……………comercio al igual…………………………………………………….9656180
……………………menos devolución de ventas………. (0)
……………………menos costo de ventas…………………………………………….2654450
6205……………compra mercancías…………………….2839450
6225………….-devolución de compra………………… (185000)
…………………=utilidad bruta en ventas…………………………………………….7001730
…………………menos gastos……………………………………………………………… (620000)
5130…………gasto seguro…………………………………..620000
……………….=utilidad N.A.I y R…………………………………………………………6381730
2404……….-impuesto de R y C (35%)………………………………………………. (2233605)
………………=utilidad liquida…………………………………………………………….4148125
3305………-reservas (10%)………………………………………………………………414812
3605……...=utilidad del ejercicio……………………………………………………3733313
Gerente:
Contador
Revisor fiscal
taller de contabilidad #1
libro diario
código…………cuenta…………………………debito……….crédito
1)vendedor régimen común
110505 …………caja general…………………………8733988
2408…………….IVA por pagar………………………………………….1204688
4135……………..comercio al igual……………………………………....7529300
comprador régimen simplificado
6105……………compra mercancías…………….....8733988
110505………caja general…………………………………………..........8733988
2)comprador régimen común
6205 ..............compra mercancías……………......1389450
2408 …………IVA por pagar ………………………..222312
2205 …………proveedores nacionales ………………………...........1611762
vendedor régimen común
1305 …………cuentas por pagar cliente ……......1611762
2408 ………....IVA por pagar …………………………………………...222312
2205 …………comercio al igual…………………………………..........1389450
3) devolución vendedor
4175………...... devolución ventas………………. 185000
240808 ………IVA por devolución …................29600
1305 ………….cuantas por cobrar cliente ……………………….....214600
devolución compras
2205 …………proveedores nacionales………. ...214600
440812 ……..IVA por devolución…………………………………..... 29600
6225 ………...devolución compras …………………………………....185000
4)comprador régimen común
152410 ………muebles y enseres ……………....1533346
2335 …………costos y gastos por pagar………………………….....1533346
vendedor régimen común
1305 …………cuentas por cobrar cliente….......1533346
2408…………IVA por pagar…………………………………………….. 211496
4135………….comercio al igual……………………………………….....1321850
5)
5130 ………...gasto seguro……………………….....620000
2408 ………...IVA por pagar ………………………62000
4135………… comercio al igual ……………………………………….682000
6)comprador régimen común
6205…………Compra de mercancías……….. 1450000
2408…………IVA por pagar……………………232000
2205…………Proveedores nacionales……………………………..1682000
vendedor régimen común
1305…………cuentas por cobrar cliente……. 1682000
2408 ………..IVA por pagar …………………………………………232000
4135 ………..comercio al igual ………………………………………1450000
7)vendedor régimen común
110505 ……caja general…………………………... 1397162
1305 ………cuentas por cobrar cliente…………………………… 1397162
comprador régimen común
2205……… proveedores nacionales……....... 1397162
110505 …..caja general…………………………………………………1397162
8) vendedor régimen común
1305………cuentas por cobrar cliente……….. 2532000
2408 ……...IVA por pagar …………………………………………349241.3793
4135 ……...comercio al igual………………………………………2182758.621
comprador régimen común
6205 ………compra de mercancías …………2182758.621
2408 ………IVA por pagar ……………………349291.3793
2205………proveedores nacionales ……………………………2532000
libro mayor
…….caja general…………………………........IVA por pagar
...8733988…1397162………………….......222312..349241
...682000…………………………………..........62000….1204688
..6653826……………………………………..........232000
……………………………………………………………...............1037617
……..comercio al igual…………………..compra mercancías
………………......7529300………………….1389450
……………………2182158…………………..1450000
……………………9656180…………………..2839450
………proveedores nacionales……….devolucion compras
……………..214600…1611762……………………………..185000
…………..1397162…1682000
……………………………1682000
………IVA devolución compra………………..muebles y enceres
………………………………29600…………………...1533346
……..costos y gastos por pagar……………..gasto seguro
……...........................1533346……………….620000
…cuentas por cobrar cliente
……2532000
Castillón y Cía. LTDA
Nit:
Estado De Resultados
A marzo 31/11
Ingresos operacionales:
4135……………comercio al igual…………………………………………………….9656180
……………………menos devolución de ventas………. (0)
……………………menos costo de ventas…………………………………………….2654450
6205……………compra mercancías…………………….2839450
6225………….-devolución de compra………………… (185000)
…………………=utilidad bruta en ventas…………………………………………….7001730
…………………menos gastos……………………………………………………………… (620000)
5130…………gasto seguro…………………………………..620000
……………….=utilidad N.A.I y R…………………………………………………………6381730
2404……….-impuesto de R y C (35%)………………………………………………. (2233605)
………………=utilidad liquida…………………………………………………………….4148125
3305………-reservas (10%)………………………………………………………………414812
3605……...=utilidad del ejercicio……………………………………………………3733313
Gerente:
Contador
Revisor fiscal
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